Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen

Herkenbaar vanuit onze dagelijkse management-advies & -coaching praktijk: Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen. Hoewel intenties veelal goed en oprecht zijn lukt het velen niet om de beoogde transitie m.n. vanuit het strategisch doel succesvol te verwezenlijken. Visie, geen intenties maar doelen, strategie en operationele uitvoering (organisatie breed, team en/of individueel) op basis scenario-planning, draagvlak en verantwoordelijkheid zorgen voor hogere succesratio m.b.t. de realisatie...op korte EN lange termijn!

https://bit.ly/3bcGSsl (bron: ManagementPro)
https://www.linkedin.com/in/mariokruysse/
https://www.sommos.nl/nl/

Organisatie toekomst bestendigheid: vernieuwen en veranderen

Vernieuwing is lastig en  staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”

In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op  beheer van de huidige activiteiten en op het bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.

Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van innovator.

De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan klanten de (strategische) doelstelling.

Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid. Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?

 Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success. 

De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.

Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.

Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen. Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.

Investeren  in technologie / automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.

Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.

                   

Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht, bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend draagvlak,  gebrek aan verander expertise en capaciteit.

Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn, wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan beperken.

Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !

Steeds meer komt de roep om leiderschap met autoriteit in plaats van alleen macht! Dit is pas verandering!!

Bestuurders , directies, managers, mensen...etc.  die het niet zo nauw nemen met de regels, gebrek aan fatsoen tonen, misbruik maken van "macht en gezag"posities... we lezen het regelmatig in het nieuws. En in die morele superioriteit schuilt vaak een "oprecht van het "overtuigd zijn niets verkeerd te hebben gedaan"!!! Maar dat het ook anders kan zien we gelukkig ook vaak in onze dagelijkse praktijk. 

Dit is Kolinda Grabar-Kitarovic, de presidente van Kroatie. Bron: conservo

1.ze verkocht het presidentiële vliegtuig.

2. verkocht 35 Mercedes Benz wagens die werden toegekend aan ministers en andere functionarissen en het geld teruggegeven aan de staatskas.
3. verminderde haar salaris en dat van ministers met de helft.
4. de uitgaven en salarissen v. ambassadeurs + consuls zijn gedaald tot 60%.
5. verhoogde het minimumloon voor de particuliere sector.
6. schafte de pensioenen voor senatoren en congresleden af.
7. spreekt 7 talen, heeft een beroep en leeft het dagelijks leven als een gewone burger.

Bestuurders, directies, managers verschillen uiteraard in hun kijk op leiderschap, werk-en handelswijze en "dilemma’s". Zo kan een keuze voor persoonlijk belang ten koste van collectief belang worden gezien als immoreel want wie het collectief schaadt benadeeld uiteindelijk ook zichzelf. Maar leidinggevenden met een individualistische meer competitieve instelling zien diezelfde keuze juist als een teken van intelligentie.

Dan is er nog zo iets als een morele standaard en ga je gedrag ontlenen aan wat andere managers in hun omgeving denken en doen. Een soort blinde vlek. Een buitenstaander met een andere referentiegroep, ziet dit waarschijnlijk scherper dan iemand die er middenin zit. Hier zit de verklaring voor het verschil van paradigma’s.

Leiderschap gebaseerd op IQ alleen komt vooral neer op het gebruik van logica en ratio en voor het voeden van het ego. Men krijgt misbruik van hiërarchie door macht en controle mechanismen. We prefereren leiderschap vanuit de 4Q's en het inzetten van o.a. emotionele intelligentie, morele autoriteit, charisma e.a. leiderschapskenmerken en eigenschappen.

Leiderschap en charisma horen bij elkaar. Het maakt dat jij anders en effectiever bent! 

Tussentijdse pitstop voor een apk kan veel ellende voorkomen

Nu de economie goed gaat (hoewel de groei wel afneemt) is kritische zelfbeschouwing van mens en organisatie niet alleen wenselijk maar noodzakelijk!

In de dagelijkse praktijk beluisteren we (te) vaak geluiden als “het gaat toch goed ...dus waarom veranderen” of “waarom vernieuwen”, “innoveren” en/of “überhaupt verandering doorvoeren”, “we krijgen het werk nu al niet meer gedaan” of “personeel, een groot tekort". Anderzijds beluisteren we ook signalen dat “in bepaalde sectoren kritische situaties bereikt worden”, “uitstel van betaling” dan wel “faillissementen” aan de orde zijn en bewustwording “dat het tij zomaar kan keren” onder invloed van omstandigheden waar wij weinig of geen invloed op hebben I(m.n. internationale ontwikkelingen waar zo afhankelijk van zijn) toeneemt. 

Reflecteren op visies leidt veelal tot nieuwe en verrassende perspectieven. Een andere strategie, aanpassing van “de koers of zeilen als de wind van richting verandert", het plan om vervolgens uit te gaan voeren, het is geen sinecure en stuiten vaak op weerstand.

En als we het al weten, vernieuwing doorvoeren vereist draagvlak, transparantie, betrokkenheid en samenwerken, leiderschap en ondernemerschap met een anticyclische structuur. In een tijd dat veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen is veerkracht een allesbepalende eigenschap:  flexibel meebewegen vanuit kennis van eigen krachtenpotenties  en eigen zwakke punten. 

Een heldere koers, een inspirerende omgeving en stuurman, transparantie en het creëren van draagvlak zijn van belang bij verandering in de  bedrijfsvoering in anticipatie op de aanstaande toekomst....het is nogal wat.

Voor reflectie kun je maar beter vroeg aan de slag: introspectie en spiegeling leidt soms tot nieuwe perspectieven. Het is tijd om ruimte te maken voor een pitstop: een moment om scherp te krijgen waar het je om gaat. Waar je vandaan komt, staat en heen wilt. Individueel, als team of als organisatie. Een energetische APK of je het juiste pad aan het begaan bent, de juiste aanpak in het vizier hebt en het beste uit jezelf, team en organisatie wilt halen.

Maak even wat tijd voor een vrijblijvende reflectieafspraak: “we do not only learn from experience…but even more from reflection on experience” (J.Dewey).

70% van de veranderingsinitiatieven mislukt!

In mijn ontmoetingen met ondernemers, directies en managers valt op dat men qua activiteiten (te)veel bezig is in de waan van de dag, functioneel - taakgericht, het oplossen van problemen, het blussen van brandjes, etc. etc. en onvoldoende bezig is met leiden en sturen vanuit een visie of strategie met activiteiten ter voorbereiding "op de dag van morgen". Dat geldt ook voor de individuele werknemer als het gaat om het werk,  diens ontwikkeltraject en de ambitie.

Veel ideeën en plannen zijn er, echter blijven op de plank liggen!! En ook het besef dat er op een andere wijze gewerkt moet gaan worden en verandering wenselijk is. De noodzaak daartoe wordt echter veelal sterk onderschat.

En indien er toch over de toekomst gesproken wordt, dan blijft het vaak beperkt tot een agendapunt op de vergaderlijst. Laat staan dat er vanuit een visie en strategie daadwerkelijk een scenario wordt gemaakt die leidt tot gewenste verandering.

Enerzijds omdat bij economische groei er een bepaalde mate van "inertie" ontstaat, anderzijds omdat men denkt dat verandering plaatsvindt door "erover te blijven denken", het "te wensen" of "af te kondigen", alsof het een soort magie is wat op te roepen valt. 

Of met een powerpoint  presentatie waar gesmeten wordt met containerbegrippen vallend binnen de kaders van "veranderingmanagement", "innovatie", "lean", etc.  Of via geleide "brainstorms" en "deep dives" met collega’s die een training creatief denken hebben gedaan. Ja, ze zijn ideaal voor mensen die graag ergens doorheen roepen... maar verder wordt niemand er beter van.

In onze dagelijkse praktijk is dat verandering een kwestie is van heldere doelen, inzicht in de kloof en vervolgens van veel kleine menselijke en praktische handelingen. Dit proces vereist leiderschap, transparantie en creativiteit!
 

Machiavelli wist al dat er niets moeilijker is om leiding te geven aan het invoeren van een nieuwe ordening van zaken: verandering dus!  Elke manager heeft te maken met veranderprocessen. Soms in de rol van leider, soms in de rol van verandermanager of in het kader van een project. Feit blijft dat veranderingen moeten plaatsvinden ter verbetering en voorbereiding op de aanstaande toekomst.

Herkenbaar is de  georganiseerde (vakantie) reis: in het veranderparadigma van de reis wordt een verandering gezien als een reis met een bekend vertrekpunt en een duidelijke eindbestemming (bron:Boonstra). Voldaan wordt aan alle voorwaarden van bijv. vertrekdatum, locaties, termijn, reis middelen, eindbestemming, etc. etc.

Ook managers denken veelal vanuit de eigen paradigma's. Sterker nog, ook als het gaat om het eigen functioneren of de eigen carrière en de ontwikkeling denkt men in eigen paradigma's. Gevolg is het risico dat je "gevangen" blijft, beperkt toegankelijk  bent voor nieuwe mogelijkheden en daardoor wezenlijke en soms noodzakelijke veranderingen in de weg staat. 

Helaas gaat het verandermanagement bij organisaties niet om een geplande georganiseerde reis maar eerder een avontuurlijke tocht waarbij je “onbekend” gebied gaat betreden! Veranderen als avontuurlijke tocht kan je zien als een bergtocht door een onbekend landschap. En juist vanwege de onzekerheden die ermee gepaard kunnen gaan en de eigen paradigma's is uitstelgedrag vaak het gevolg hetgeen zelfs leidt tot inertie! Gevolg is dat dat verandering uitblijft en de kloof tussen “wat nu is naar wat moet worden” niet (of deels) plaatsvindt. En hoe goed de intenties ook moge zijn, leiderschap en draagvlak zijn onontbeerlijk.

Op basis van objectief en onafhankelijk inzicht, transparante doelen en timetables, worden belemmeringen en ballast weggenomen, “paradigma” denken worden nieuwe perspectieven met navenante kansen. waarop gericht regie gevoerd wordt om de verandering pragmatisch te doen plaatsvinden met een duurzaam karakter.

Heb jij ideeën of wil je wijzigingen doorvoeren, nieuwe doelen en ambities waarmaken, team- afdeling- organisatie transformaties doorvoeren, een veranderstrategie bepalen, implementeren en praktische stapsgewijs uitvoering geven dan wel in welke rol jij als leider regie neemt/houdt?  

Het succesvol doorvoeren van veranderingen vraagt om specifieke expertise waarbij de objectieve en onafhankelijke positie een grote effectiviteit bewerkstelligt. Met een relatief beperkte investering en door een praktisch gerichte inspanning wordt verandering goed voorbereid en doorgevoerd!

Lees ook: succesvol veranderen

Meer weten? Neem vrijblijvend contact op voor spiegeling over uw verander vraagstuk.

KNVB , bestuurders, managers en leiderschap

Al vanaf het moment dat de perikelen rondom Bert van Oostveen zijn ontstaan, leidend tot diens vertrek, had men moeten en kunnen anticiperen. Re-actief handelend en o.b.v. een goede score op het "functie assessment" wordt een beschikbare Hans van Breukelen als technisch directeur in een rol gebracht waarvoor hij niet geschikt is. Niet alleen bij de KNVB een veel voorkomend probleem maar bij veel organisaties worden professionals in posities gebracht die onvoldoende passend zijn en waarin men niet kan excelleren. (Algemeen directeur/eind verantwoordelijke KNVB zijn vereist andere talenten dan Technisch directeur zijn). Zo hebben veel bestuurders, directeuren en managers het onvermogen echt contact te leggen met anderen.

Naast de relevante competenties en vermogens zijn elementen als eenduidigheid van begripsvorming, interpretatie, communicatie en samenwerking, draagvlak, leiderschap en sturing etc. etc. van wezenlijk belang. Natuurlijk niet altijd even makkelijk. In de praktijk zien we dat  een leider en management vaak narcistische trekjes heeft, kritiek niet makkelijk kan verdragen, minder openstaan voor gevoel en te weinig draagvlak weet te creëren.

Een professionele aanpak was het zeker niet en veel problemen hadden voorkomen kunnen worden. En speculerend op goed resultaat van oranje zal deze ervaring weer snel vergeten worden waardoor er grote kans bestaat dat met deze "ervaring" niets wordt gedaan!!

Zorgvuldige processen en inspanningen moeten leiden tot resultaten. Het moet een combinatie zijn van inzet, kennis, ambitie, draagvlak en kunde, vaardigheden en ervaring. Daarbij moet de leider op basis van intrinsieke overtuigingskracht de juiste boodschappen overtuigend kunnen uitdragen. (ethos, pathos, logos). Pas dan wordt effectiviteit bereikt ( E=I*M*A)

Meer weten hoe dergelijke situaties in de praktijk te voorkomen dan wel te verbeteren, hoe competenties daartoe te ontwikkelen en maximale effectiviteit te bewerkstelligen!? Neem vrijblijvend contact op en maak een kennismakingsafspraak.

The difference between managers and leaders!

Although often the terms "manager" and "leader" are used as one, they definitely are different when considered as roles. A manager is responsible for managing and controlling processes. His/her focus is primarily aimed at achieving concrete results and implementation of tasks within agreed frameworks (budget, time, etc.). From these responsibilities, he/she also 'manages his/her co-workers'. A leader encourages others to achieve results and strives to develop and stir the organization in the right direction. Leaders are strongly engaged in analytical, emotional and behavioral aspects. They have a clear vision, they motivate their co-workers and they challenge them. In practice, we see both roles in various mixtures by officers and directors.

Na zeven magere, nu zeven vette jaren???

Nu de economie weer enigszins aan het groeien is en de vooruitzichten positief zijn, aldus de CBS cijfers, zien we dat veel professionals, managers, directies en ondernemers terug neigen te vallen in hun "comfort zone".

Er is sprake van "overleving" na een behoorlijke crisis en er is geloof en vertrouwen dat "het allemaal nu wel weer goed komt".  Hierdoor ontstaat het risico tot inertheid! Met andere woorden, dat de neiging om vast te houden aan eenmaal gevormde opvattingen en overtuigingen, zich sterk manifesteert.

Juist nu is het de opdracht om door te zetten met vernieuwing, verandering, aanpassing dan wel herformulering van visie en strategie. Niet alleen top down maar ook bottom up dienen we ons bewust te zijn van de naweeën van de recente ontwikkelingen en de impact wat het een en ander heeft op organisaties en mensen.

In de continu veranderende omgeving blijven we "kwetsbaar". Te veel en te vaak horen we inmiddels om ons heen dat "nieuwe markt-, import- of export opportunities wel voorbij (gaan) komen, dat "nieuwe klanten zich wel zullen aandienen", dat "de juiste baan wel op het pad zal komen".

Blijven bewandelen van de geijkte paden, inertheid is "dodelijk" en "pro-actieve dynamiek is en blijft hoogst noodzakelijk". Zijn we voldoende actief en alert op a.s. ontwikkelingen waar we op kunnen gaan anticiperen om zo beter te kunnen sturen en regisseren? Is de koers binnen een bepaalde bandbreedte helder en is er voldoende aanpassingsvermogen? Kunnen we "risico gestuurd" gaan werken binnen onze huidige cultuur en structuur of is aanpassing en verandering toch wenselijk?

Natuurlijk is het niet altijd even makkelijk om de uitdaging aan te gaan, immers "geeft verandering of een andere werkwijze onzekerheid". In de praktijk zien we dat niet alleen management maar ook de individuele professional daartoe "beperkt is en er minder voor open staat".

Derhalve is mijn stelling dat je voor reflectie beter tijdig kan openstaan. "Introspectie" en "conditie onderzoek" gaat vooraf aan "regie en sturing".  Het is juist nu hoog tijd om plaats te maken voor een pitstop. Een moment te kiezen om opnieuw scherp te krijgen waar het om gaat. Een energetische APK als check of de juiste koers is uitgezet en de juiste aanpak voor ogen hebt. Het beste uit de"groei",  uit de groeiperspectieven, jezelf en je mensen halen, bij het uitzetten van nieuwe koers, een nieuw beleid, bij het solliciteren of bij het uitoefenen van succesvol management en leiderschap.

Deze aanpak leidt tot nieuwe inzichten, andere perspectieven waardoor nieuwe mogelijkheden zichtbaar worden. Naast kansen komen ook de risico's in beeld waarop vervolgens gericht gestuurd kan worden.  

De zeven vette jaren liggen dan wel in het verschiet echter gaan we ze niet cadeau krijgen!!! Nu de zon gaat schijnen is het tijd om het dak aan te pakken!!!!!