woensdag 30 april 2014

Sturen bij verandering, ondernemen versus managen




Zonder ondernemers  en  energieke en ondernemende  medewerkers  is het in de  huidige economie moeilijk om te overleven.   Succes voor  een organisatie hangt nauw samen met  de wil  te investeren in  resultaat gedreven medewerkers en hun DNA.  Hoe krijgt een team deze winnaarsmentaliteit ?
Mensen naar huis sturen omdat de crisis maar geen opleving biedt vinden wij geen oplossing, ook niet dat ondernemingen aan hun werknemers vragen een lagere functie te accepteren. Natuurlijk is kostenbeheersing en- reductie  een voor de hand liggende  manier om de financiĆ«le positie te handhaven of te verbeteren.  Maar de volgende stap is dan aan de functionele  teruggang ook een lager salaris te koppelen(demotie).
Deze demotie is een onderwerp dat hier en daar druk besproken wordt, maar maatschappelijk toch controversieel. Het is een crisisonderwerp, dat in tijden van economische voorspoed niet meer leek te bestaan.  In veruit de meeste collectieve arbeidsovereenkomsten komt demotie (nog) niet voor. Dat is begrijpelijk want  vakbonden die cao s afsluiten zien demotie niet als een arbeidsvoorwaarde waar hun leden warm voor lopen.
Wij zien meer in  een taak voor bestuurders en managers om  zich te willen verdiepen in voorop te gaan bij verandering en die laten zien negatieve gedragspatronen te kunnen doorbreken. Inspirerend leidinggeven is van  groot  belang om de broodnodige omslag te maken met  vitale ketensamenwerking en duurzame inzetbaarheid.

ONDERNEMER  VERSUS   MANAGER.
Het verschil tussen ondernemer en  manager is dan ook dat de eerste banen schept en de tweede  banen  vernietigt. De  ondernemer werkt met zijn  eigen vermogen,  de manager met andermans geld.  Stijging van het aantal banen in Nederland  is de laatste 20 jaar  helemaal te danken aan het MKB. Grote bedrijven hebben het werk alleen maar naar het buitenland verplaatst.

LOONSOMRENDEMENT.
Bij de voorbereiding op  verbetering  is het van belang dat een manager ten minste weet wat de verhouding is van de getallen, tussen  kosten en opbrengsten per medewerker. Dat geldt in de eerste plaats voor zijn eigen functie.  Dat vraagt kritische aandacht want wanneer een manager  niet weet wat de verhouding is , kan er ook niet gestuurd worden op output  en productiviteit.
Het is jammer dat er nog zoveel managers zijn die  niet kunnen uitrekenen wat hun individuele bijdrage is aan het financiĆ«le resultaat. Resultaatgericht monitoren en sturen op meer output levert ook  direct een sterke positie op in ketensamenwerking, en dat bevordert weer duurzame inzetbaarheid en  outcome voor mens  en maatschappij.

vrijdag 11 april 2014

Planmatig anticiperen geeft richting aan structureel proces!

Groei en Ontwikkeling regisseren en controleren

Modern geleide organisaties verzekeren zich van specialisten adviseurs. Omdat zij – onafhankelijk en onbevooroordeeld - in staat zijn sterkte en zwakke stellingen te onder-kennen.

In de organisatie van hun opdracht-gever en in het krachtenveld daar-buiten. Zakelijke analyse van de krachtsverhoudingen vormt de basis van een succes-gericht toekomst traject.



SOMMOS komt vanuit de integrale benadering snel tot de kern. Op basis van verkregen inzicht toewerkende van advies naar uitvoering.

Adviezen staan daarom niet op zichzelf als autonoom gegeven. Gewenste transities vereisen immers een zorgvuldige implementatie. Het mede helpen bepalen van de koers en vooral ook de begeleiding bij de realisatie van de gekozen opties leidt tot ontwikkeling, groei en waarde creatie. Zowel voor individu als organisatie.  Meer weten? Zie www.sommos.nl  Associate partner van Adsom.nl en SparklesHRdiensten.nl