In het huidige en aanstaande tijdsperk speelt zelf vormgeven van de toekomst een beslissende rol

In een wereld onderhevig aan veranderingen, versnellingen en disrupties en toenemende druk doen de spelregels veranderen.De intensiteit en frequentie van de verander dynamiek neemt toe en daarmee ook de complexiteit. Andere verwachtingen ontstaan en andere eisen worden gesteld aan individu, team en organisatie.

Omstandigheden (markt, klantbehoeften, concurrenten, partners, werkgevers, werknemers, mogelijkheden) veranderen voortdurend en versneld en de "winnaars" zijn degenen die zich open stellen tot niet alleen het aanpassen aan die veranderende omstandigheden maar vooral door het anticiperen, regie te nemen en te behouden over hoe en in welke richting in te spelen op de veranderingen.

Ongeacht of we het vanuit organisatie perspectief of  het individuele functioneel of carrière perspectief bekijken, het nemen van de eigen regie,  het anticiperen op veranderende en toekomstige omstandigheden,  ingegeven o.a. door externe ontwikkelingen, leidt tot benodigde voorsprong op uw concurrentie!

Organisaties: Kodak was ooit marktleider op het gebied van fotografie.Inmiddels is Kodak niet meer. Oorzaak: hoewel zelf uitvinder van de digitale camera heeft men vastgehouden aan de oude manier van fotograferen (marktleider in verkoop fotorolletjes), aan het traditionele business model en traditionele manier van werken. Men heeft niet of onvoldoende geanticipeerd en ingespeeld op de ontwikkelingen.

Professionals: Daarmee gingen bij Kodak 180.000 banen verloren. En veel werknemers hebben afwachtend gehandeld, geen (mede)verantwoordelijkheid genomen door te anticiperen naar nieuw werk, nieuwe banen in nieuwe sectoren in ontwikkeling. Het kan iedereen overkomen. Jarenlang het werk met veel plezier doen en opeens wil het niet meer. Het werk komt te vervallen, het bevalt niet echt meer, de uitdaging is eraf, de werkgever investeert niet meer in individuele ontwikkeling, het gaat slecht met het bedrijf. Of..u voelt zich niet helemaal meer thuis in uw huidige functie en eigenlijk wilt u wat anders.

Neem de regie en kom in beweging!

De ontwikkelingen en de daarmee gepaard gaande veranderingen moeten ons dwingen bewuster stil te staan bij de eigen verantwoordelijkheid als het gaat om de organisatie-bestaanszekerheid, de eigen werkneembaarheid, de eigen inzetbaarheid. Hoe kunnen we onze core business, onze kernkwaliteiten, onze ervaringen aangevuld met nieuwe kennis, vaardigheden ontwikkelen om onze eigen toekomst, inherent aan de ontwikkelingen van buitenaf, beter te kunnen te regisseren!? Hoe de regie te te voeren van de organisatie in ontwikkeling, hoe je (functionele) ontwikkeling en daarmee je eigen carrière vorm te geven. 

Wil je sturen of wil je gestuurd worden?? 

Anticiperen dus. Werkgevers  en ondernemers zijn minder geïnteresseerd in professionals die uitsluitend de taken behorende bij de functie uitvoeren. Men is vooral geïnteresseerd in professionals die meerwaarde bieden, die o.a. zelf initiatief tonen, in zichzelf investeren in de eigen ontwikkeling, daarmee meer waarde gaan toevoegen aan de organisatie die inspeelt op toekomstige ontwikkelingen en veranderingen.

Als het gaat om “survival of the fittest”, dan gaat het om operationeel, tactisch en strategische wendbaarheid: je bestaansrecht zeker stellen door heroverweging, onszelf opnieuw uitvinden, ons voor te berieden op de a.s. toekomst. Door strategie ontwikkeling en scenario-planning en vervolgens pragmatische uitvoering. 

De spelregels zijn veranderd, voor organisaties en individuen, voor starters, midcareer en senioren, voor ondernemers, managers en teamleden. Zowel in de profit als non-profit sector alsook in de arbeidsmarkt! Zowel nationaal als internationaal. Voldoet u aan de toekomstige eisen van de veranderende spelregels? 

Wij nodigen u uit om te spiegelen, de huidige situatie af te zetten naar een toekomstige gewenste situatie: wij spiegelen visies, delen ervaringen, samen met u en o.b.v. inzichten creëren we nieuwe perspectieven en vetalen dit naar naar een pragmatisch scenario gericht op realisatie van beoogde doelen. Om onderscheidend te zijn, om te overwinnen moeten organisaties en professionals anticiperen door zich voortdurend voorbereiden op de toekomst. Geef uw toekomst vorm, maak een plan voordat u ingepast wordt in het plan van de ander! Wie niet stuurt, wordt gestuurd! 

Lees ook: https://fd.nl/opinie/1184428/in-onzekere-tijd-speelt-zelf-vormgeven-van-de-toekomst-een-beslissende-rol
Geinteresseerd? Neem dan vrijblijvend contact op en maak een kennismakingsafspraak.

Strategie en Organisatie Ontwikkeling : Balanced Scorecard

Een heel praktisch hulpmiddel wat door mij wordt ingezet bij vraagstukken op het gebied
van strategie- en organisatie- ontwikkeling is het organisatiemodel van Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard.

Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven:


* financieel perspectief (lees: winst);
* afnemersperspectief (klanten);
* interne processen (activiteiten);
* leer- en groeiperspectief (continuïteit).

Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. De balanced scorecard wordt door ons met name ingezet als hulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben.




Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de periodieke beoordeling. De term "balanced" komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. Wilt u meer weten over de inzet van den Balanced Scorecard neem dan contact op voor een vrijblijvende afspraak.

Disruptie: Zijn organisaties, werkgevers en de beroepsbevolking voldoende voorbereid op de toekomst?

In hoge mate zetten innovatieve ontwikkelingen zich versneld door. Traditionele organisaties, werkgevers en werknemers moeten zichzelf opnieuw gaan uitvinden om mee te blijven doen in de het nieuwe tijdsperk van de 4de industrieel technologische revolutie. Ontwikkelingen die disruptief zijn. 

Industrieën/sectoren die verdwijnen waarvoor andere in de plaats komen, marktbehoeften veranderen, bepaalde banen verdwijnen waarvoor nieuw in de plaats komen, werk wat verandert, etc. etc. Disruptieve ontwikkeling vereist strategie- organisatie- en persoonlijke ontwikkeling, scenario planning en adequate uitvoering ter voorbereiding op de "nieuwe" toekomst.

Voorafgaand het jaar 2000 was Kodak marktleider een prominente wereldspeler waar maar liefst 170.000 werknemers in 1998 nog werkzaam waren. Maar ook Nokia, V&D, OAD reizen en vele andere namen hebben lang vertrouwd op het bestaande businessmodel en onvoldoende geanticipeerd op veranderende omstandigheden. Waren de aangekondigde veranderingen bij de 3 grootbanken op tijd, had de uitstroom voorkomen kunnen worden of op andere wijze plaats kunnen vinden zonder ontslagen? Heeft Achmea onvoldoende geanticipeerd op de online ontwikkelingen, de financiële wereld, de veranderingen in de verzekeringsmarkt en het veranderende consumentengedrag??

Innovatie betreft vele gebieden. De risico’s en gevolgen: een niet meer in te halen achterstand in een snel veranderende wereld als we niet anticiperen. Binnen slechts enkele jaren was Kodak gereduceerd tot een kleine speler. Terwijl de eerste digitale camera al in de jaren 80 z’n intrede deed. De markt veranderde, werk inhoud en behoeften wijzigden, vele functies zijn verloren gegaan en uiteindelijk is het bedrijf verdwenen.

Vandaag de dag doen de veranderingen in maatschappij, markt en werk zich in een nog hoger tempo voor. Spraken we in de jaren afgelopen decennia’s van een “7-jarencyclus hoog – laag conjunctuur” en daaraan gekoppeld het thema “re-organiseren”, nu en in de toekomst zal er in toenemende mate sprake zijn van periodiek "her-organiseren” (agility) gezien het hoge tempo van verandering en daarmee aanpassing aan behoeften ,arbeids- en markt(vraag).
Als consultant constateer ik in de praktijk dat veel organisaties en managers vasthouden aan het bestaande model en het vertrouwde acteren op routine. Toch is het hoog tijd om de slag te gaan maken en te anticiperen op aanstaande ontwikkelingen i.p.v. te blijven handelen en beslissen op basis van sentimenten door actuele of opgelegde omstandigheden.

Dat geldt ook voor werknemers die meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid moeten nemen i.p.v. afwachtend te zijn in waar de werkgever en de markt mee komt! Toekomstig succesvolle organisaties drijven op het vermogen om meer exponentieel te denken en te acteren dan lineair.

Voor iedereen is verandering van toepassing. Of het nu gaat om de wijze waarop we onze boodschappen doen (klantenreis), ons werk, vervoer, zorg, etc., het verandert. Denk eens aan hoe bijvoorbeeld artificiële Intelligentie van invloed is, hoe beschikbare kennis op internet behoefte invult waar voorheen een specialist of vakdeskundige voor nodig wa, hoe we voorheen inkopen deden t.o.v. heden, laat staan in de toekomst.
Door disruptie verdwijnen traditionele manieren van werken, banen waar andere voor in de plaats komen (lees ook competenties en expertises). Zo ook de marktvraag/behoefte en wijze waarop die wordt voldaan.  Waarom kopen we een afwasmachine bij Cooblue, wanneer en hoe!? Geheel ander gedrag met impact op hoe het werk daarmee ook wijzigt.

Willen wij mee blijven doen en niet "buiten de boot gaan vallen" dan dienen we ons voor te bereiden om geen achterstand op te lopen en de boot te missen.

De baan voor het leven is niet meer. De behoefte aan vrijheid en aan persoonlijke ontwikkeling, het wendbaar kunnen inspelen op omstandigheden zijn coherent aan de flexibilisering van de arbeidsmarkt en betekent een andere mobiliteit en inzetbaarheid.
De baan voor het leven is niet meer. Voortgaande automatisering, digitalisering, robotsering, datamanagement....ontwikkelingen waarin we ons niet alleen op moeten aanpassen maar ons op moeten gaan voorbereiden / ontwikkelen.

Strategie, masterplan/scenario en stapsgewijze uitvoering/implementatie.

De kloof van wat nu is naar wat moet worden richting 2020/2025 moet inzichtelijk gemaakt worden om vervolgens doelgericht overbrugd te worden en daarmee het bestaansrecht van de organisatie, werkgelegenheid en “ons zijn” te verzekeren. 

Welkom in de wereld van de 4de industriële evolutie! Welkom in het exponentiële tijdsperk!! (het tijdsperk waarin de enige manier waarop traditionele -organisaties, -banen en werknemers zichzelf opnieuw gaan moeten uitvinden en ontwikkelen, kennis, attitude en gedrag).

En mocht u over deze thema's willen spiegelen en sparren , toepasbaar maken op uw werk, team of organisatie, schroom niet daartoe contact op te nemen met ondergetekende.

Mario Kruysse

Connector I Accelerator I Facilitator I Coach

The secret of change is to focus on building the new, not on fighting the old!

Organisaties zijn sneller dan ooit aan het verdwijnen.

Organisaties zijn sneller dan ooit aan het verdwijnen. Organisaties hebben momenteel een kans van één op drie om in de komende vijf jaar te verdwijnen als gevolg van een faillissement, liquidatie, fusie e/o overname, of o.i.v. andere oorzaken. Aldus de onderzoeksbevindingen van Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda (ManagementPro).

Dat verdwijnen gaat zo snel dat de vraag opkomt: zijn organisaties ook in staat om te overleven?

Organisaties bestaan uit mensen, het zijn "organische systemen”. Het ondergaat evolutionaire ontwikkelingsfases. Deze zijn ingegeven door de ontwikkeling van o.a. de mensen die zich moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden van binnenuit en buitenaf. 

De onderzoekers: “Wij geloven dat bedrijven jonger sterven omdat ze zich niet weten aan te passen aan de toenemende complexiteit en invloeden van hun omgeving. Velen interpreteren de omgeving op een verkeerde manier, selecteren een verkeerde aanpak voor hun Strategie, blijken niet in staat te komen tot een haalbare aanpak van de benadering van maatschappij/markt/klanten/uitdagingen met de juiste gedragingen en de juiste capaciteiten.” Key factors bepalend voor toekomstig succes waarop men zich anticiperend dient op voor te bereiden. 

Regelmatig conditie-onderzoek is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk!! Diverse thema’s komen aan de orde en u wordt geconfronteerd met de nieuwste theorieën en een mix aan praktische scenario’s met flexibele opzet die ruim voldoende ruimte geeft voor de eigen visies en aanpak. Neem vrijblijvend contact op met Mario Kruysse voor een afspraak voor nadere kennismaking, toelichting en 1ste advies.

Resultaat 2014: teleurgesteld of tevreden!?

Hoe kijken we terug op 2014 en wat zijn de bereikte resultaten!? Als individu, team en als organisatie? Zijn de doelstellingen bereikt? Belangrijker nog, wat leren we ervan en wat doen we er mee!! En wat zijn de doelen en plannen voor 2015!!

Om doelen te bereiken met desgewenst een aangepaste strategie en onderliggende scenario's zal er hard gewerkt moeten worden om doelen te realiseren! Aanpassing aan veranderende omstandigheden, ingegeven zowel vanuit interne als externe bewegingen, met nieuwe kpi's vergt persoonlijke en team ontwikkeling. Groei door training en oefening dus!!

Voetballers trainen dagelijks intensief en worden voortdurend professioneel begeleid om optimaal te presteren gericht op het behalen van een beoogd resultaat. De spitsen scoren vaak. Maar het eindresultaat hangt niet alleen af van hun prestatie. Geen enkel team is succesvol zonder een goed op elkaar ingespeeld middenveld, een sterke verdediging en een uitstekende keeper. 

Een coach van een succesvolle ploeg benadrukt daarom voortdurend het belang van de teamprestatie en besteedt tegelijkertijd aandacht aan de individuele kwaliteiten. Die aanpak is ook voor organisaties bepalend voor een goed resultaat. En toch vergeet menig manager dat een organisatie alleen succesvol is als het hele team goed wordt begeleid en alle teamleden elkaar ondersteunen en succes gunnen. Er is geen standaard aanpak die garant staat voor succes. En iemand eenmaal per jaar ‘op cursus sturen’ heeft meestal geen of slechts een kortdurend effect. 

Het gaat immers niet om het veranderen van de denk- en werkwijze van slechts één medewerker of één afdeling, Voorwaarde voor succes is dat verandering wordt gedragen door de hele organisatie, door alle medewerkers en alle afdelingen. Omdat veranderen niet vanzelf gaat, en mensen de neiging hebben snel terug te vallen in oude gewoontes, is het belangrijk dat proces te laten sturen en begeleiden door ervaringsdeskundige en professionals. Dat is geen teken van zwakte van de leiding. 

Ook voetbalcoaches maken gebruik van speciale trainers voor keepers, verdedigers, middenvelders en aanvallers. En ook zij schakelen regelmatig een psycholoog of ‘procesbegeleider’ in om het teamgevoel terug te brengen of te versterken. Een professional inschakelen, en erkennen dat je niet alles zelf kunt, is juist een teken van kracht. Maatwerk begeleiding met een hoog praktisch oefen gehalte o.b.v. inzicht is noodzakelijk om progressie te maken. De wijze waarop individuele medewerkers zich ontwikkelen en met elkaar samenwerken bepaalt het succes van een organisatie. 

Het is de kunst die individuele kwaliteiten te herkennen, te stimuleren en zo in te zetten dat een optimale prestatie van zowel medewerker, afdeling als totale organisatie ontstaat. De manager die de juiste man of vrouw op de juiste plek zet en de juiste ondersteuning geeft, biedt de organisatie optimale scoringskansen. 

Mensen groeien op het moment dat ze beseffen dat ze dingen beter kunnen realiseren. Groei en ontwikkeling vergen geloof en hard werken! SOMMOS staat u daarin bij, zowel strategisch als in de uitvoering. 

SOMMOS wenst u prettige feestdagen en een voorspoedig 2015!!!!

Planmatig anticiperen geeft richting aan structureel proces!

Groei en Ontwikkeling regisseren en controleren

Modern geleide organisaties verzekeren zich van specialisten adviseurs. Omdat zij – onafhankelijk en onbevooroordeeld - in staat zijn sterkte en zwakke stellingen te onder-kennen.

In de organisatie van hun opdracht-gever en in het krachtenveld daar-buiten. Zakelijke analyse van de krachtsverhoudingen vormt de basis van een succes-gericht toekomst traject.

SOMMOS komt vanuit de integrale benadering snel tot de kern. Op basis van verkregen inzicht toewerkende van advies naar uitvoering.

Adviezen staan daarom niet op zichzelf als autonoom gegeven. Gewenste transities vereisen immers een zorgvuldige implementatie. Het mede helpen bepalen van de koers en vooral ook de begeleiding bij de realisatie van de gekozen opties leidt tot ontwikkeling, groei en waarde creatie. Zowel voor individu als organisatie.  Meer weten? Zie www.sommos.nl  Associate partner van Adsom.nl en SparklesHRdiensten.nl

Hoe McDonalds de Balanced Scorecard gebruikt om strategie te implementeren!!

Eén van de opmerkelijke ontwikkelingen in kwaliteitsland is het organisatiemodel van de heren Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard. Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. De balanced scorecard wordt door Adsom met name ingezet als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. Wilt u meer weten over de inzet van den Balanced Scorecard neem dan vrijblijvend contact op.

McDonald Balanced Scorecardhttp://lnkd.in/uh8Mac

Deel 4: Wat is het beste advies dat u ooit hebt gekregen, of dat u bij het begin van uw carrière had willen krijgen?

Deel 4: planning en strategie

“Focus op hoe de eindgebruiker je innovatie percipiëert en niet zozeer op hoe je het zelf ziet.”

“Het succes van een organisatie hangt niet af van het product, de technologie of het management, maar van de kunst om het met de juiste mensen de juiste markt te kiezen op het juiste moment. Timing is alles voor een ondernemer.”

“Een zaak lanceren, je eerste of nieuwe product/dienst op de markt krijgen duurt tweemaal zo lang en kost tweemaal zo veel als je berekeningen aangeven.”

“Plannen zijn "nutteloos", maar planning is onmisbaar.”

Omzetgroei, resultaatsverbetering, waarde creatie?Wie wil het niet!

Horen we het niet dagelijks: “Ons land maakt economisch moeilijke tijden door”!

Recentelijk lezen we weer dat het consumenten vertrouwen nog steeds in een dip, de crisis in Griekenland lijkt voorlopig nog niet opgelost, Italië en Spanje een beroep doen op fondsen en in Amerika hebben ze veel problemen om de staatsschuld onder controle te krijgen.

Ook de “parels” van onze Nederlandse economie t.w. MKB ondernemers, retailers, industriële bedrijven en dienstverlenende organisaties hebben het zwaar. De enige constante factor die we waarnemen is continue verandering en behoefte tot anticipatie en aanpassing.

Hoe zorgen we thans voor een succesvolle organisatie en hoe leveren we een bijdrage aan herstel van economie en werkgelegenheid?

Het begint bij het verkrijgen van inzicht teneinde te bepalen waar je waarde kunt creëren en toevoegen. Zowel als individu, team als organisatie. Ook in termen van verkoop naar klant dient de vraag te zijn hoe meer waarde te creëren, winst te geven teneinde dit terug te krijgen.

Wij adviseren, begeleiden en helpen met het uitvoeren van strategische en operationele commerciële plannen (commerciële organisatie, verkoop, marketing,communicatie) toegespitst op doelstellingen inherent aan de geformuleerde strategie.

Daarbij zetten we instrumentatie en modellen ter ondersteuning in alsook hanteren we verschillende management en bedrijfskundige principes teneinde te komen tot optimale scenario’s die leiden tot het realiseren van de beoogde resultaten.

Instrumentatie/modellen: Canvas Business Model, de Balanced Scorecard, de Deming cirkel.

Kloofanalyse

De kloofanalyse heeft tot doel te bepalen of met de huidige strategie of werkwijze de gestelde doelen gerealiseerd zullen worden. Het verschil tussen doel en realisatie wordt kloof genoemd. Indien blijkt dat er een kloof bestaat tussen de doelstellingen en de raming van het ongewijzigd beleid, kunnen vervolgens alternatieven ontwikkeld worden om de doelstellingen toch te realiseren of de doelstellingen kunnen worden bijgesteld.

Dit geldt zowel voor individu (competentie en talent), team (belbin) als organisatie (strategie & ontwikkeling)!

Bijv. Commerciële strategie: Waar staan we nu……waar willen we staan?

  
1. Klantsegmenten
Wie zijn mijn klanten nu en wat zijn hun behoeften nu? In deze bouwsteen bepaal je voor wie je bestaat als organisatie. Massamarkt, nichemarkt of toch gesegmenteerd doordat je klanten net iets verschillende behoefte en problemen heeft.Echter: wie zijn mijn klanten en wat zijn hun behoeften morgen?
2. Waardeproposities
Welke producten en/of diensten lever ik nu ? Hier bepaal je welke problemen je voor je klanten helpt oplossen of in welke behoefte je ze gaat voorzien.  Bepaal per klantsegment welke bundel je van producten en diensten jij nu levert en wil gaan leveren.Welke waarde kunnen we toevoegen?
3. Kanalen
Met deze bouwsteen bepaal je hoe jouw klanten je producten en/of diensten in hun bezit kunnen krijgen. Fysieke retail organisaties en individuele winkels, shop-in-the-shop of franchise…..en E-commerce? Of virtual mobile commerce? Waarbij het onderscheidt gemaakt wordt tussen feitelijke verkoop/aankoop, levering en nazorg?
4. Klantrelaties
Wat voor een soort relatie heb ik met mijn klanten hebben en wat voor relatie heb ik nodig in toekomst? Wat wordt gedaan aan business- en relationships development rekening houdende en in de wetenschap van sterk toenemende innovatie op het gebied van communicatie?
5. Inkomstenstromen
De waarde van een onderneming wordt veelal afgemeten aan omzet en resultaat. Maar de waarde van de organisatie wordt door meerdere elementen bepaald. Prijs/kwaliteit ratios, service levels, prijsdifferentiatie en elasticiteit/product-marktcombinaties en diversificaties, added value services etc. etc.De klanten zijn  assets van je onderneming, hoe waarde vast nu en in de toekomst en wat wordt daarbij beoogd?
6. Key Resources & Key Partners
Personeelskosten zijn geen kosten maar human capital in de organisatie. Wat zijn de huidge performances en wat wil men berieken in de toekomst?Talent otnwikkeling en trainingen, individuele meerwaarde creatie o.b.v. transparantie en communicatie, top down/bottom up?Binnen welke structuur?  Key recources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn, interne maar ook externe stakeholders.
7. Kernactiviteiten
Wat zijn de belangrijkste kern activiteiten? Volstaan deze voor de toekomst t.b.v. het onderscheidende vermogen? Net als key recources zijn ze nodig om  producten en/of diensten middels waarde te creëren en te bieden.
8. Key partners
Beoogde samenwerking kan succesvol zijn. Echter 11 toptalenten op het voetbal veld verzekerd oranje niet van succes en resultaat. Er is meer voor nodig…vanuit het recente verleden (bijv. WK 2010 missie,team,samenwerking) via de status nu (bijv. EK2012 missie, team,samenwerking) anticiperende naar de toekomst (bijv. WK 2014 missie,team,samenwerking). En hoe effectief is men? Bedrijven gaan om allerlei redenen partnerschappen aan, en partnerschappen zijn veelal de hoekstenen van nieuwe businessmodellen. Bedrijven creëren allianties om hun businessmodellen te optimaliseren, risico’s te beperken en resources te verwerven.
9. Kostenstructuur
Wanneer je inzicht hebt in de structuur van je business model, heb je ook inzicht in de kostenstructuur. Als organisatie kun je over algemeen zeggen dat je kosten gestuurd of waarde gestuurd bent, veel businessmodellen vallen tussen twee uiterste in.

Meer weten voor een praktische uitvoerbaarheid:neem contact op Mario Kruysse

Organization strategy & development: balanced scorecard

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.

Eén van de opmerkelijke ontwikkelingen in kwaliteitsland is het organisatiemodel van de heren Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard. Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.