Herkenbaar vanuit onze dagelijkse management-advies & -coaching praktijk: Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen.
Hoewel intenties veelal goed en oprecht zijn lukt het velen niet om de beoogde transitie m.n. vanuit het strategisch doel succesvol te verwezenlijken.
Visie, geen intenties maar doelen, strategie en operationele uitvoering (organisatie breed, team en/of individueel) op basis scenario-planning, draagvlak en verantwoordelijkheid zorgen voor hogere succesratio m.b.t. de realisatie...op korte EN lange termijn!
https://bit.ly/3bcGSsl (bron: ManagementPro)
https://www.linkedin.com/in/mariokruysse/
https://www.sommos.nl/nl/
Accelerator, Changer, Connector in Business-, Personal-, Team-,Organization-Market Development
donderdag 6 februari 2020
vrijdag 13 december 2019
Organisatie toekomst bestendigheid: vernieuwen en veranderen
Vernieuwing is lastig en staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”
Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een
evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human
capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success.
In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar
plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en
managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op beheer van de huidige activiteiten en op het
bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.
Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het
meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al
wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van
innovator.
De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht
op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt
ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen
en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische
doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan
klanten de (strategische) doelstelling.
Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid.
Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?
De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de
ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor
het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer
maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.
Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald
in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare
deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.
Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best
vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen.
Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector
kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines
betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.
Investeren in technologie /
automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie
gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van
werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.
Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen
niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen
scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de
strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met
draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.
Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht,
bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend
draagvlak, gebrek aan verander expertise
en capaciteit.
Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen
wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn,
wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en
maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen
te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan
beperken.
Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !
maandag 18 november 2019
Ambities: Koersbepaling en koersontwikkeling
Organisaties en professionals met verantwoorde ambitie zetten nu de lijnen uit voor hun positie voor over 3 tot 5 jaar. Want zonder goed overdachte strategie is de toekomst ongewis en nauwelijks beheersbaar.
Als objectiverende factor wordt ondersteuning gegeven aan het management van organisaties (bedrijven, instellingen, overheden) bij Strategieontwikkeling en Scenarioplanning, het pragmatische plan van aanpak. Het kiezen en vormgeven van verantwoorde strategieën gebeurt via "conditie"onderzoek, het in beeld brengen van sterkte en zwakten van organisaties in combinatie met externe gegevens omtrent veranderingen, kansen en bedreigingen, markt en maatschappij.
Als insider die als objectiverende factor van buiten naar binnen kijkt en daarmee een bijdrage levert aan het wegnemen van belemmeringen en het vergroten van kansen op succes. Want "analyseren op afstand" ontdaan van emotionele betrokkenheid en de gevaren van een tunnel blik brengt meerwaarde.
De menselijke capaciteit wordt, door de veranderlijkheid, ook als het gaat om de uitvoering, een steeds meer een belangrijkere factor in strategie ontwikkeling, scenario planning.
Organisaties waarin kracht, kennis en flexibiliteit nodig zijn om posities te behouden en/of te veroveren zullen zich beroepen op de intrinsieke kwaliteiten van hun mensen. Zonder het oordeelsvermogen, de veranderingsbereidheid en de betrokkenheid van die personen zal de strategie voor morgen niet bestaan.
Eigenaarschap van het vraagstuk en medeverantwoordelijkheid nemen voor het resultaat vormen samen met aandacht, ambitie en synergie de kernwaarden.

Als insider die als objectiverende factor van buiten naar binnen kijkt en daarmee een bijdrage levert aan het wegnemen van belemmeringen en het vergroten van kansen op succes. Want "analyseren op afstand" ontdaan van emotionele betrokkenheid en de gevaren van een tunnel blik brengt meerwaarde.
De menselijke capaciteit wordt, door de veranderlijkheid, ook als het gaat om de uitvoering, een steeds meer een belangrijkere factor in strategie ontwikkeling, scenario planning.
Organisaties waarin kracht, kennis en flexibiliteit nodig zijn om posities te behouden en/of te veroveren zullen zich beroepen op de intrinsieke kwaliteiten van hun mensen. Zonder het oordeelsvermogen, de veranderingsbereidheid en de betrokkenheid van die personen zal de strategie voor morgen niet bestaan.
Eigenaarschap van het vraagstuk en medeverantwoordelijkheid nemen voor het resultaat vormen samen met aandacht, ambitie en synergie de kernwaarden.
Meer weten? Neem voor meer informatie contact op voor een informatief vrijblijvend advies gesprek.
maandag 28 oktober 2019
Remmende krachten bij verander- verbeterprogramma's
Hoewel methoden, modellen, instrumentaties, opleidingen, etc. voor het doorvoeren van succesvolle veranderingen in organisaties sinds de jaren 90 sterk zijn ontwikkeld en verbeterd, blijken overeenkomstige resultaten van verander- en verbeterprogramma's binnen organisaties vaak toch teleurstellend te zijn, zo blijkt uit onderzoek.
Enkele oorzaken die we kunnen duiden:
- ontbreken van visie, doelstellingen en strategie;
- gemis aan (management)vaardigheden om het anticiperen, plannen en organiseren van het werk te leiden;
- achterstanden, gebrek aan aandacht (o.a.) voor het bepalen van de omvang van werk en het organiseren ervan;
- prioriteitstelling, reactief handelen en brandbestrijding;
- "bereidwillige'managementblindheid (managers vinden het vaak moeilijk eerlijk tegen zichzelf te zijn/kwetsbaar op te durven stellen);
- gelaten acceptatie (deels ingegeven vanuit een stukje machteloosheid) ingegeven door de traditionele wijze van veranderingen initiëren en managen o.b.v. de (traditionele) topdown- en systeem- mechanismen;
- (verkeerd) zelfbeeld inzake communicatie (interne- en externe) en samenwerking.
Het "zakelijke landschap" verandert, sneller dan ooit. En derhalve worden in toenemende mate "nieuwe" (management) vaardigheden en expertises vereist. Niet alleen met betrekking tot het kunnen aanpassen, maar vooral ook gericht op het treffen van voorbereidingen, scenario ontwikkeling, regie en organiseren anticiperend op toekomstige veranderende omstandigheden.
Enkele oorzaken die we kunnen duiden:
- ontbreken van visie, doelstellingen en strategie;
- gemis aan (management)vaardigheden om het anticiperen, plannen en organiseren van het werk te leiden;
- achterstanden, gebrek aan aandacht (o.a.) voor het bepalen van de omvang van werk en het organiseren ervan;
- prioriteitstelling, reactief handelen en brandbestrijding;
- "bereidwillige'managementblindheid (managers vinden het vaak moeilijk eerlijk tegen zichzelf te zijn/kwetsbaar op te durven stellen);
- gelaten acceptatie (deels ingegeven vanuit een stukje machteloosheid) ingegeven door de traditionele wijze van veranderingen initiëren en managen o.b.v. de (traditionele) topdown- en systeem- mechanismen;
- (verkeerd) zelfbeeld inzake communicatie (interne- en externe) en samenwerking.
Het "zakelijke landschap" verandert, sneller dan ooit. En derhalve worden in toenemende mate "nieuwe" (management) vaardigheden en expertises vereist. Niet alleen met betrekking tot het kunnen aanpassen, maar vooral ook gericht op het treffen van voorbereidingen, scenario ontwikkeling, regie en organiseren anticiperend op toekomstige veranderende omstandigheden.
“Terwijl Sun
Tsu al 2400 jaar geleden belangrijke militaire management-doctrines wist te
formuleren, duurde het meer dan 2000 jaar voordat Fayol een
wetenschappelijke verhandeling publiceerde (
Prevoir, Organiser, Commander et Controller) waarbij de onderliggende inzichten thans
aan de basis staan van het hedendaagse strategisch denken en handelen”.
maandag 7 oktober 2019
Fasen van ontwikkeling vereisen aangepast leiderschap per fase.....
Vaak wens ik ondernemers, directeuren en
leidinggevenden wat meer praktische kennis van de toegepaste psychologie toe.
Onderzoek en de praktijk laat zien dat men doorgaans te optimistisch is in
eigen denken over de toekomst en in de eigen vaardigheden. Zo onderschatten ze
verder de risico’s en overschatten ze ook de invloed van hun wilskracht.
Leidinggevenden denken veelal dat, wanneer zij
hun leiderschapsstijl aanpassen, het uitspreken van de voornemens voldoende is.
In de praktijk echter mislukt het veranderen van de leiderschapsstijl vrijwel
altijd. Dat geldt ook voor de andere mythe, namelijk, het veranderen van het
gedrag van medewerkers door het maken van afspraken met gebruik van cijfers en
redeneringen.
Ook op de werkvloer is dringend meer behoefte aan
meer praktische psychologische kennis omdat er in de huidige tijd
meer wordt overgelaten aan zelfsturing van de medewerkers. Zonder
praktische begeleiding en bagage op het gebied van bijv. communicatie ,
"samenwerking" en procesmanagement leidt dit in veel organisaties
vooral tot zelfontregeling, onvrede en chaos.
Hoogopgeleide bestuurders vormen vaak een aparte
categorie. Zij vinden begeleiding voor zichzelf niet zo nodig. Hun imago en
veelal narcistische houding evenwel is over het algemeen discutabel waarbij hun
jaarinkomen getuigt van goede smaak, korte termijn beleid/resultaat maar
wegkijken bij grote problemen en effecten op LT. Wel is er interesse in
kennisoverdracht van nieuwe bestuurssystemen en implementatie van nieuwe
processen maar intussen verdampen er links en rechts miljoenen euro’s door
gebrek aan cohesie.
Kortom, leidinggevenden en beslis-bevoegden zijn
gediend met ondersteuning, coaching en focus op conflictsituaties, teambuilding
en begeleiding in scenario-planning en
risico-management. Velen appreciëren, toezichthouders
incluis, investering in tijd voor talentontwikkeling, motiverende
vaardigheden en het ontwikkelen van empathie en compassie.Te veel is echter nog
voor de bühne !!!!!
De huidige ontwikkelingen, wetende dat tijden
gaan veranderen, ingegeven door omstandigheden die deels buiten de eigen
invloedssfeer liggen, vragen om leiders die openstaan voor persoonlijke
en kwetsbare gesprekken opdat men, daar, waar wel invloed van toepassing is, er
praktisch gehandeld wordt. En dit betekent dat men mogelijk hier en daar de
persoonlijke schaamte voorbij moet. Uit onze dagelijkse praktijk blijkt dat
leidinggevenden die openstaan voor reflectie en ondersteuning hun organisatie
beter laten presteren en de mensen niet alleen effectiever maar vooral ook met
meer plezier het werk uitvoeren.
Geïnteresseerd om eens vrijblijvend over
deze thematiek van gedachten te wisselen? Neem contact voor een afspraak.
Mario Kruysse
dinsdag 13 augustus 2019
"" ...echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen...""
Keuzes maken blijft lastig! We doen het iedere dag, keer op keer, bewust en onbewust, rationeel en emotioneel. Belangrijk daarbij is het doel wat nagestreefd wordt!
Zeker als het gaat om vraagstukken die impact hebben. Werken neemt een belangrijke plaats in. Kennis inzetten en opdoen, vaardigheden doorontwikkelen, (h)erkenbaarheid, sociale contacten, plezier, doelen bereiken, etc.
En hoe vaak horen we het niet: "" echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen""" ......? En hoe weinig komt ervan terecht, eenmaal weer actief in de waan van de dag en met alle beslommeringen van dien! Niet veranderen is ook een keus!
Reflectie en inspiratiekader: maak jij een keus om niet te "veranderen" !? Welke kansen laten we liggen als ambities bijgesteld worden, een nieuwe koers wenselijk is? Ingegeven door intrinsieke motivatie of door externe omstandigheden (deels buiten de eigen invloedssfeer), er zijn keuzes.
Reflectie en inspiratiekader: maak jij een keus om niet te "veranderen" !? Welke kansen laten we liggen als ambities bijgesteld worden, een nieuwe koers wenselijk is? Ingegeven door intrinsieke motivatie of door externe omstandigheden (deels buiten de eigen invloedssfeer), er zijn keuzes.
Onzekerheden uitsluiten!? Kansen maximaliseren, risico's beperken!? Door inzicht (o.b.v. onderzoek en analyse, stippen op de horizon) via management (koers, sturing & uitvoering) naar realisatie (bijsturing en verwezenlijk) van doelen o.b.v. reflectie en scenario planning, een pragmatische aanpak die helpen ambities waarmaken!!
Herkenbaar? Neem dan contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek!
Herkenbaar? Neem dan contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek!
maandag 22 juli 2019
Gedragsaanpassing is een grote en bepalende factor bij verandering
Vernieuwing betekent
(ondermeer) ondernemen met een anticyclus-structuur wat leidt tot verandering. Verandering
doorvoeren vereist draagvlak, transparantie, samenwerken en krachtig
leiderschap.
In de praktijk zien we dat
leiders en management best vaak narcistische trekjes vertonen, kritiek niet
makkelijk verdragen en minder openstaan voor gevoel. Wel vernieuwing en dus verandering
aankondigen om vervolgens in de waan van de dag het aan anderen overlaten, we
zien te vaak gebeuren.
Waarom zouden andere
medewerkers in het bedrijf werken aan positieve verandering, als de leiding
zelfgenoegzaam afwacht tot de wereld vanzelf beter wordt ?
Naast draagvlak vereist verandering
derhalve aanpassing van leiderschapsgedrag! Gedragsaanpassing is een grote en
bepalende factor bij verandering. Schokkend is dat, hoewel
de ondervraagde managers/directies veranderingen nodig vinden, geen serieuze
pogingen ondernemen om hieraan te werken. Dat constateren ze zelf!
Als je als manager
gedragingen vertoont en beslissingen neemt die niet consistent zijn met de
leider die je “eigenlijk” zou willen zijn, is er geen voorbeeld en zal je nooit
die persoon worden die de beoogde verandering leidt.
Veranderingen doorvoeren
vereisen derhalve vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers, wellicht
latent aanwezig, echter die zich niet manifesteren waardoor beoogde resultaten
uitblijven.
Daarbij maken we onderscheid
tussen kerncompetenties (de aan de visie gerelateerde competenties) en om
functie specifieke competenties.
Er dient voor verandering functioneel (leiderschaps)gedrag ontwikkeld te worden waardoor systematisch en consistente aandacht voor
het doorvoeren van de verandering plaatsvindt.
Wij begeleiden
organisaties en mensen in ontwikkeling en verandering waarbij handvatten aangereikt
worden en instrumentaties worden ingezet om, vanuit inzichten met doelgericht
maatregelen om tot nieuw gedrag te komen, verandering succesvol worden geleid!
U bent uitgenodigd voor
een vrijblijvend gesprek om in een vertrouwelijke omgeving het denkkader voor
groei/ontwikkeling/verandering te bespreken vertaald naar concrete handvatten
voor de uitvoering.
Lees ook het artikel
van Ben Tiggelaar: Gedragsaanpassing
is de grote horde bij verandering! https://bit.ly/2YiE5Ky
Abonneren op:
Posts (Atom)