Organisatie toekomst bestendigheid: vernieuwen en veranderen

Vernieuwing is lastig en  staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”

In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op  beheer van de huidige activiteiten en op het bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.

Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van innovator.

De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan klanten de (strategische) doelstelling.

Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid. Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?

 Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success. 

De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.

Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.

Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen. Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.

Investeren  in technologie / automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.

Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.

                   

Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht, bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend draagvlak,  gebrek aan verander expertise en capaciteit.

Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn, wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan beperken.

Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !

Ambities: Koersbepaling en koersontwikkeling

Organisaties en professionals met verantwoorde ambitie zetten nu de lijnen uit voor hun positie voor over 3 tot 5 jaar. Want zonder goed overdachte strategie is de toekomst ongewis en nauwelijks beheersbaar.

Als objectiverende factor wordt ondersteuning gegeven aan het management van organisaties (bedrijven, instellingen, overheden) bij Strategieontwikkeling en Scenarioplanning, het pragmatische plan van aanpak. Het kiezen en vormgeven van verantwoorde strategieën gebeurt via "conditie"onderzoek, het in beeld brengen van sterkte en zwakten van organisaties in combinatie met externe gegevens omtrent veranderingen, kansen en bedreigingen, markt en maatschappij.

Als insider die als objectiverende factor van buiten naar binnen kijkt en daarmee een bijdrage levert aan het wegnemen van belemmeringen en het vergroten van kansen op succes. Want "analyseren op afstand" ontdaan van emotionele betrokkenheid en de gevaren van een tunnel blik brengt meerwaarde.




De menselijke capaciteit wordt, door de veranderlijkheid, ook als het gaat om de uitvoering, een steeds meer een belangrijkere factor in strategie ontwikkeling, scenario planning.
Organisaties waarin kracht, kennis en flexibiliteit nodig zijn om posities te behouden en/of te veroveren zullen zich beroepen op de intrinsieke kwaliteiten van hun mensen. Zonder het oordeelsvermogen, de veranderingsbereidheid en de betrokkenheid van die personen zal de strategie voor morgen niet bestaan.

Eigenaarschap van het vraagstuk en medeverantwoordelijkheid nemen voor het resultaat vormen samen met aandacht, ambitie en synergie de kernwaarden.

Meer weten? Neem voor meer informatie contact op voor een informatief vrijblijvend advies gesprek.

Remmende krachten bij verander- verbeterprogramma's

Hoewel  methoden, modellen, instrumentaties, opleidingen, etc. voor het doorvoeren van succesvolle veranderingen in organisaties sinds de jaren 90 sterk zijn ontwikkeld en verbeterd, blijken overeenkomstige resultaten van verander- en verbeterprogramma's binnen organisaties vaak toch teleurstellend te zijn, zo blijkt uit onderzoek.

Enkele oorzaken die we kunnen duiden:
- ontbreken van visie, doelstellingen en strategie;
- gemis aan (management)vaardigheden om het anticiperen, plannen en organiseren van het werk te leiden;
- achterstanden, gebrek aan aandacht (o.a.) voor het bepalen van  de omvang van werk en het organiseren ervan;
- prioriteitstelling, reactief handelen en brandbestrijding;
- "bereidwillige'managementblindheid (managers vinden het vaak moeilijk eerlijk tegen zichzelf te zijn/kwetsbaar op te durven stellen);
- gelaten acceptatie (deels ingegeven vanuit een stukje machteloosheid) ingegeven door de traditionele wijze van veranderingen initiëren en managen o.b.v. de (traditionele) topdown- en systeem- mechanismen;
- (verkeerd) zelfbeeld inzake communicatie (interne- en externe) en samenwerking.

Het "zakelijke landschap" verandert, sneller dan ooit. En derhalve worden in toenemende mate "nieuwe" (management) vaardigheden en expertises vereist.  Niet alleen  met betrekking tot het kunnen  aanpassen, maar vooral ook gericht op het treffen van voorbereidingen, scenario ontwikkeling, regie en organiseren anticiperend op toekomstige veranderende omstandigheden.

“Terwijl Sun Tsu al 2400 jaar geleden belangrijke militaire management-doctrines wist te formuleren, duurde  het meer dan 2000 jaar voordat Fayol een wetenschappelijke verhandeling publiceerde ( Prevoir, Organiser, Commander et Controller) waarbij de onderliggende inzichten thans  aan de basis staan van het hedendaagse strategisch denken en handelen”.

Fasen van ontwikkeling vereisen aangepast leiderschap per fase.....

Vaak wens ik ondernemers, directeuren en leidinggevenden wat meer praktische kennis van de toegepaste psychologie toe. Onderzoek en de praktijk laat zien dat men doorgaans te optimistisch is in eigen denken over de toekomst en in de eigen vaardigheden. Zo onderschatten ze verder de risico’s en overschatten ze ook de invloed van hun wilskracht.

Leidinggevenden denken veelal dat, wanneer zij hun leiderschapsstijl aanpassen, het uitspreken van de voornemens voldoende is. In de praktijk echter mislukt het veranderen van de leiderschapsstijl vrijwel altijd. Dat geldt ook voor de andere mythe, namelijk, het veranderen van het gedrag van medewerkers door het maken van afspraken met gebruik van cijfers en redeneringen.

Ook op de werkvloer is dringend meer behoefte aan meer praktische psychologische  kennis omdat er in de huidige tijd  meer wordt overgelaten aan zelfsturing van de medewerkers. Zonder praktische begeleiding en bagage op het gebied van bijv. communicatie , "samenwerking" en procesmanagement leidt dit in veel organisaties vooral tot zelfontregeling, onvrede en chaos.

Hoogopgeleide bestuurders vormen vaak een aparte categorie. Zij vinden begeleiding voor zichzelf niet zo nodig. Hun imago en veelal narcistische houding evenwel is over het algemeen discutabel waarbij hun jaarinkomen getuigt van goede smaak, korte termijn beleid/resultaat  maar wegkijken bij grote problemen en effecten op LT.  Wel is er interesse in kennisoverdracht van nieuwe bestuurssystemen  en implementatie van nieuwe processen maar intussen verdampen er links en rechts miljoenen euro’s door gebrek aan cohesie.

Kortom, leidinggevenden en beslis-bevoegden zijn gediend met ondersteuning, coaching en focus op conflictsituaties, teambuilding en begeleiding in scenario-planning en risico-management. Velen appreciëren,  toezichthouders incluis,  investering in tijd voor talentontwikkeling, motiverende vaardigheden en het ontwikkelen van empathie en compassie.Te veel is echter nog voor de bühne !!!!!

De huidige ontwikkelingen, wetende dat tijden gaan veranderen, ingegeven door omstandigheden die deels buiten de eigen invloedssfeer liggen,  vragen om leiders die openstaan voor persoonlijke en kwetsbare gesprekken opdat men, daar, waar wel invloed van toepassing is, er praktisch gehandeld wordt. En dit betekent dat men mogelijk hier en daar de persoonlijke schaamte voorbij moet. Uit onze dagelijkse praktijk blijkt dat leidinggevenden die openstaan voor reflectie en ondersteuning hun organisatie beter laten presteren en de mensen niet alleen effectiever maar vooral ook met meer plezier het werk uitvoeren.

Geïnteresseerd om eens vrijblijvend over deze thematiek van gedachten te wisselen? Neem contact voor een afspraak.

Mario Kruysse

"" ...echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen...""

Keuzes maken blijft lastig! We doen het iedere dag, keer op keer, bewust en onbewust, rationeel en emotioneel. Belangrijk daarbij is het doel wat nagestreefd wordt! Zeker als het gaat om vraagstukken die impact hebben. Werken neemt een belangrijke plaats in. Kennis inzetten en opdoen, vaardigheden doorontwikkelen, (h)erkenbaarheid, sociale contacten, plezier, doelen bereiken, etc. En hoe vaak horen we het niet: "" echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen""" ......? En hoe weinig komt ervan terecht, eenmaal weer actief in de waan van de dag en met alle beslommeringen van dien! Niet veranderen is ook een keus!

Reflectie en inspiratiekader: maak jij een keus om niet te "veranderen" !? Welke kansen laten we liggen als ambities bijgesteld worden, een nieuwe koers wenselijk is? Ingegeven door intrinsieke motivatie of door externe omstandigheden (deels buiten de eigen invloedssfeer), er zijn keuzes. 

Onzekerheden uitsluiten!? Kansen maximaliseren, risico's beperken!? Door inzicht (o.b.v. onderzoek en analyse, stippen op de horizon) via management (koers, sturing & uitvoering) naar realisatie (bijsturing en verwezenlijk) van doelen o.b.v. reflectie en scenario planning, een pragmatische aanpak die helpen ambities waarmaken!!

Herkenbaar? Neem dan contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek!

Gedragsaanpassing is een grote en bepalende factor bij verandering

Vernieuwing  betekent (ondermeer) ondernemen met een anticyclus-structuur wat leidt tot verandering. Verandering doorvoeren vereist draagvlak, transparantie, samenwerken en krachtig leiderschap.

In de praktijk zien we dat leiders en management best vaak narcistische trekjes vertonen, kritiek niet makkelijk verdragen en minder openstaan voor gevoel. Wel vernieuwing en dus verandering aankondigen om vervolgens in de waan van de dag het aan anderen overlaten, we zien te vaak gebeuren.

Waarom zouden andere medewerkers in het bedrijf werken aan positieve verandering, als de leiding zelfgenoegzaam afwacht tot de wereld vanzelf beter wordt ?

Naast draagvlak vereist verandering derhalve aanpassing van leiderschapsgedrag! Gedragsaanpassing is een grote en bepalende factor bij verandering. Schokkend is dat, hoewel de ondervraagde managers/directies veranderingen nodig vinden, geen serieuze pogingen ondernemen om hieraan te werken. Dat constateren ze zelf! 

Als je als manager gedragingen vertoont en beslissingen neemt die niet consistent zijn met de leider die je “eigenlijk” zou willen zijn, is er geen voorbeeld en zal je nooit die persoon worden die de beoogde verandering leidt.

Veranderingen doorvoeren vereisen derhalve vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers, wellicht latent aanwezig, echter die zich niet manifesteren waardoor beoogde resultaten uitblijven.  

Daarbij maken we onderscheid tussen kerncompetenties (de aan de visie gerelateerde competenties) en om functie specifieke competenties. 

Er dient voor verandering functioneel (leiderschaps)gedrag ontwikkeld te worden waardoor systematisch en consistente aandacht voor het doorvoeren van de verandering plaatsvindt.

Wij begeleiden organisaties en mensen in ontwikkeling en verandering waarbij handvatten aangereikt worden en instrumentaties worden ingezet om, vanuit inzichten met doelgericht maatregelen om tot nieuw gedrag te komen, verandering succesvol worden geleid!

U bent uitgenodigd voor een vrijblijvend gesprek om in een vertrouwelijke omgeving het denkkader voor groei/ontwikkeling/verandering te bespreken vertaald naar concrete handvatten voor de uitvoering.

Lees ook het artikel van Ben Tiggelaar: Gedragsaanpassing is de grote horde bij verandering! https://bit.ly/2YiE5Ky

Steeds meer komt de roep om leiderschap met autoriteit in plaats van alleen macht! Dit is pas verandering!!

Bestuurders , directies, managers, mensen...etc.  die het niet zo nauw nemen met de regels, gebrek aan fatsoen tonen, misbruik maken van "macht en gezag"posities... we lezen het regelmatig in het nieuws. En in die morele superioriteit schuilt vaak een "oprecht van het "overtuigd zijn niets verkeerd te hebben gedaan"!!! Maar dat het ook anders kan zien we gelukkig ook vaak in onze dagelijkse praktijk. 

Dit is Kolinda Grabar-Kitarovic, de presidente van Kroatie. Bron: conservo

1.ze verkocht het presidentiële vliegtuig.

2. verkocht 35 Mercedes Benz wagens die werden toegekend aan ministers en andere functionarissen en het geld teruggegeven aan de staatskas.
3. verminderde haar salaris en dat van ministers met de helft.
4. de uitgaven en salarissen v. ambassadeurs + consuls zijn gedaald tot 60%.
5. verhoogde het minimumloon voor de particuliere sector.
6. schafte de pensioenen voor senatoren en congresleden af.
7. spreekt 7 talen, heeft een beroep en leeft het dagelijks leven als een gewone burger.

Bestuurders, directies, managers verschillen uiteraard in hun kijk op leiderschap, werk-en handelswijze en "dilemma’s". Zo kan een keuze voor persoonlijk belang ten koste van collectief belang worden gezien als immoreel want wie het collectief schaadt benadeeld uiteindelijk ook zichzelf. Maar leidinggevenden met een individualistische meer competitieve instelling zien diezelfde keuze juist als een teken van intelligentie.

Dan is er nog zo iets als een morele standaard en ga je gedrag ontlenen aan wat andere managers in hun omgeving denken en doen. Een soort blinde vlek. Een buitenstaander met een andere referentiegroep, ziet dit waarschijnlijk scherper dan iemand die er middenin zit. Hier zit de verklaring voor het verschil van paradigma’s.

Leiderschap gebaseerd op IQ alleen komt vooral neer op het gebruik van logica en ratio en voor het voeden van het ego. Men krijgt misbruik van hiërarchie door macht en controle mechanismen. We prefereren leiderschap vanuit de 4Q's en het inzetten van o.a. emotionele intelligentie, morele autoriteit, charisma e.a. leiderschapskenmerken en eigenschappen.

Leiderschap en charisma horen bij elkaar. Het maakt dat jij anders en effectiever bent! 

Tussentijdse pitstop voor een apk kan veel ellende voorkomen

Nu de economie goed gaat (hoewel de groei wel afneemt) is kritische zelfbeschouwing van mens en organisatie niet alleen wenselijk maar noodzakelijk!

In de dagelijkse praktijk beluisteren we (te) vaak geluiden als “het gaat toch goed ...dus waarom veranderen” of “waarom vernieuwen”, “innoveren” en/of “überhaupt verandering doorvoeren”, “we krijgen het werk nu al niet meer gedaan” of “personeel, een groot tekort". Anderzijds beluisteren we ook signalen dat “in bepaalde sectoren kritische situaties bereikt worden”, “uitstel van betaling” dan wel “faillissementen” aan de orde zijn en bewustwording “dat het tij zomaar kan keren” onder invloed van omstandigheden waar wij weinig of geen invloed op hebben I(m.n. internationale ontwikkelingen waar zo afhankelijk van zijn) toeneemt. 

Reflecteren op visies leidt veelal tot nieuwe en verrassende perspectieven. Een andere strategie, aanpassing van “de koers of zeilen als de wind van richting verandert", het plan om vervolgens uit te gaan voeren, het is geen sinecure en stuiten vaak op weerstand.

En als we het al weten, vernieuwing doorvoeren vereist draagvlak, transparantie, betrokkenheid en samenwerken, leiderschap en ondernemerschap met een anticyclische structuur. In een tijd dat veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen is veerkracht een allesbepalende eigenschap:  flexibel meebewegen vanuit kennis van eigen krachtenpotenties  en eigen zwakke punten. 

Een heldere koers, een inspirerende omgeving en stuurman, transparantie en het creëren van draagvlak zijn van belang bij verandering in de  bedrijfsvoering in anticipatie op de aanstaande toekomst....het is nogal wat.

Voor reflectie kun je maar beter vroeg aan de slag: introspectie en spiegeling leidt soms tot nieuwe perspectieven. Het is tijd om ruimte te maken voor een pitstop: een moment om scherp te krijgen waar het je om gaat. Waar je vandaan komt, staat en heen wilt. Individueel, als team of als organisatie. Een energetische APK of je het juiste pad aan het begaan bent, de juiste aanpak in het vizier hebt en het beste uit jezelf, team en organisatie wilt halen.

Maak even wat tijd voor een vrijblijvende reflectieafspraak: “we do not only learn from experience…but even more from reflection on experience” (J.Dewey).

De spanning op de arbeidsmarkt blijft maar toenemen, organisaties krijgen het moeilijk!!

 “”Werkgevers hebben moeite om aan personeel te komen en zijn begonnen om werknemers meer aan zich te binden””. Aldus recente nieuwsgeving! Een nieuwe of een achterhaalde realiteit!???

Een evenwichtige balans, een wendbare organisatie met een stevig fundament waarbij “mensen het verschil maken”. Dat is de basis voor continuïteit, groei en ontwikkeling.

Waarbij strategisch HR een in toenemende mate belangrijke(re) rol inneemt naar directies, ondernemers, bestuurders…en w.o. dus ook het retentiebeleid: “ hoe houden we ons personeel vast!”

Al bij de eerste tekenen van herstel wezen wij opdrachtgevers, relaties en cliënten op de te verwachten “war of talent” inherent aan groei in een vergrijzende arbeidsmarkt.

Niet alleen aanpassen maar vanuit een visie je organisatie zo inrichten dat deze “wendbaar kan meedeinen op de beweging van de golven” (lees continu veranderende omstandigheden/conjuncturen) door anticiperend scenario’s te ontwikkelen en implementeren en daarmee de kwetsbaarheden te verkleinen. 

Daarbij gaat strategisch HR o.a. over de (toekomstige) instroom, doorstroom en uitstroom gevoed door de ondernemingsvisie en/of bedrijfsstrategie. Bij retentieprogramma’s gaat het niet alleen om het behoud van werknemers door financiële prikkels maar het behoud van gemotiveerde medewerkers, talent, engagement, persoonlijke ontwikkeling, etc.

Aanpassen is goed, anticiperen is beter.

O.b.v. de ondernemingsvisie adviseren en helpen wij met vraagstukken over o.a. strategie ontwikkeling, beleidsvorming, scenarioplanning en desgewenst implementatie en uitvoering (support en/of interim).

Herkenbaar thema en vraagstuk!? Meer weten? Neem contact op voor een vrijblijvende gesprek over deze thema’s.

Sommos ondersteunt organisaties met strategie ontwikkeling & scenarioplanning inzake Kritische Succes Factoren, de architectuur en helpt met het regisseren o.b.v. knelpunt identificatie, (talent) ontwikkeling programma’s, potentie, lop’s, pop’s en pep’s (personal engagement programma’s), instrumentaties, kennis en kunde van ervaringsdeskundige professionals uit alle sectoren.

Door persoonlijke ontwikkeling, significant betere prestaties!

“Familiebedrijven investeren te weinig in hun werknemers en dit leidt tot slechtere prestaties”. Aldus het resultaat van een internationaal onderzoek uitgevoerd door het Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO Accountants en Rabobank.

Terwijl het juist het de familiebedrijven zijn die voorzien in een derde van alle banen in Nederland. 

Wat voor potentieel ligt er vervolgens bij deze familiebedrijven indien een van de uitkomsten is “ dat men te weinig aan de ontwikkeling van de werknemers doen" en daarmee” het werkgeverschap van familiebedrijven loopt achter”. Aldus het ECFB.

Het “investeren in je werknemers leidt tot significant betere financiële prestaties” waarbij meerwaarde ontstaat in verzuim, verloop, retentie, motivatie, creativiteit, werkonderbreking en/of stakingen, eigenaarschap en verantwoordelijkheid, etc.etc.

En om met dit laatste af te sluiten, het is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever maar ook de werknemer, eigenaar van diens eigen talent en ontwikkeling daarvan, moet verantwoordelijkheid nemen en investeren in diens eigen toekomst!!

Met soms relatief kleine maatregelen kunnen relatief grote stappen gezet worden om hierin effectief te zijn. Geïnteresseerden zijn welkom voor een gratis reflectie- en advies gesprek. [hr]