Organisatie toekomst bestendigheid: vernieuwen en veranderen

Vernieuwing is lastig en  staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”

In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op  beheer van de huidige activiteiten en op het bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.

Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van innovator.

De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan klanten de (strategische) doelstelling.

Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid. Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?

 Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success. 

De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.

Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.

Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen. Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.

Investeren  in technologie / automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.

Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.

                   

Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht, bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend draagvlak,  gebrek aan verander expertise en capaciteit.

Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn, wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan beperken.

Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !

Omzetgroei, resultaatsverbetering, waarde creatie?Wie wil het niet!

Horen we het niet dagelijks: “Ons land maakt economisch moeilijke tijden door”!

Recentelijk lezen we weer dat het consumenten vertrouwen nog steeds in een dip, de crisis in Griekenland lijkt voorlopig nog niet opgelost, Italië en Spanje een beroep doen op fondsen en in Amerika hebben ze veel problemen om de staatsschuld onder controle te krijgen.

Ook de “parels” van onze Nederlandse economie t.w. MKB ondernemers, retailers, industriële bedrijven en dienstverlenende organisaties hebben het zwaar. De enige constante factor die we waarnemen is continue verandering en behoefte tot anticipatie en aanpassing.

Hoe zorgen we thans voor een succesvolle organisatie en hoe leveren we een bijdrage aan herstel van economie en werkgelegenheid?

Het begint bij het verkrijgen van inzicht teneinde te bepalen waar je waarde kunt creëren en toevoegen. Zowel als individu, team als organisatie. Ook in termen van verkoop naar klant dient de vraag te zijn hoe meer waarde te creëren, winst te geven teneinde dit terug te krijgen.

Wij adviseren, begeleiden en helpen met het uitvoeren van strategische en operationele commerciële plannen (commerciële organisatie, verkoop, marketing,communicatie) toegespitst op doelstellingen inherent aan de geformuleerde strategie.

Daarbij zetten we instrumentatie en modellen ter ondersteuning in alsook hanteren we verschillende management en bedrijfskundige principes teneinde te komen tot optimale scenario’s die leiden tot het realiseren van de beoogde resultaten.

Instrumentatie/modellen: Canvas Business Model, de Balanced Scorecard, de Deming cirkel.

Kloofanalyse

De kloofanalyse heeft tot doel te bepalen of met de huidige strategie of werkwijze de gestelde doelen gerealiseerd zullen worden. Het verschil tussen doel en realisatie wordt kloof genoemd. Indien blijkt dat er een kloof bestaat tussen de doelstellingen en de raming van het ongewijzigd beleid, kunnen vervolgens alternatieven ontwikkeld worden om de doelstellingen toch te realiseren of de doelstellingen kunnen worden bijgesteld.

Dit geldt zowel voor individu (competentie en talent), team (belbin) als organisatie (strategie & ontwikkeling)!

Bijv. Commerciële strategie: Waar staan we nu……waar willen we staan?

  
1. Klantsegmenten
Wie zijn mijn klanten nu en wat zijn hun behoeften nu? In deze bouwsteen bepaal je voor wie je bestaat als organisatie. Massamarkt, nichemarkt of toch gesegmenteerd doordat je klanten net iets verschillende behoefte en problemen heeft.Echter: wie zijn mijn klanten en wat zijn hun behoeften morgen?
2. Waardeproposities
Welke producten en/of diensten lever ik nu ? Hier bepaal je welke problemen je voor je klanten helpt oplossen of in welke behoefte je ze gaat voorzien.  Bepaal per klantsegment welke bundel je van producten en diensten jij nu levert en wil gaan leveren.Welke waarde kunnen we toevoegen?
3. Kanalen
Met deze bouwsteen bepaal je hoe jouw klanten je producten en/of diensten in hun bezit kunnen krijgen. Fysieke retail organisaties en individuele winkels, shop-in-the-shop of franchise…..en E-commerce? Of virtual mobile commerce? Waarbij het onderscheidt gemaakt wordt tussen feitelijke verkoop/aankoop, levering en nazorg?
4. Klantrelaties
Wat voor een soort relatie heb ik met mijn klanten hebben en wat voor relatie heb ik nodig in toekomst? Wat wordt gedaan aan business- en relationships development rekening houdende en in de wetenschap van sterk toenemende innovatie op het gebied van communicatie?
5. Inkomstenstromen
De waarde van een onderneming wordt veelal afgemeten aan omzet en resultaat. Maar de waarde van de organisatie wordt door meerdere elementen bepaald. Prijs/kwaliteit ratios, service levels, prijsdifferentiatie en elasticiteit/product-marktcombinaties en diversificaties, added value services etc. etc.De klanten zijn  assets van je onderneming, hoe waarde vast nu en in de toekomst en wat wordt daarbij beoogd?
6. Key Resources & Key Partners
Personeelskosten zijn geen kosten maar human capital in de organisatie. Wat zijn de huidge performances en wat wil men berieken in de toekomst?Talent otnwikkeling en trainingen, individuele meerwaarde creatie o.b.v. transparantie en communicatie, top down/bottom up?Binnen welke structuur?  Key recources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn, interne maar ook externe stakeholders.
7. Kernactiviteiten
Wat zijn de belangrijkste kern activiteiten? Volstaan deze voor de toekomst t.b.v. het onderscheidende vermogen? Net als key recources zijn ze nodig om  producten en/of diensten middels waarde te creëren en te bieden.
8. Key partners
Beoogde samenwerking kan succesvol zijn. Echter 11 toptalenten op het voetbal veld verzekerd oranje niet van succes en resultaat. Er is meer voor nodig…vanuit het recente verleden (bijv. WK 2010 missie,team,samenwerking) via de status nu (bijv. EK2012 missie, team,samenwerking) anticiperende naar de toekomst (bijv. WK 2014 missie,team,samenwerking). En hoe effectief is men? Bedrijven gaan om allerlei redenen partnerschappen aan, en partnerschappen zijn veelal de hoekstenen van nieuwe businessmodellen. Bedrijven creëren allianties om hun businessmodellen te optimaliseren, risico’s te beperken en resources te verwerven.
9. Kostenstructuur
Wanneer je inzicht hebt in de structuur van je business model, heb je ook inzicht in de kostenstructuur. Als organisatie kun je over algemeen zeggen dat je kosten gestuurd of waarde gestuurd bent, veel businessmodellen vallen tussen twee uiterste in.

Meer weten voor een praktische uitvoerbaarheid:neem contact op Mario Kruysse