Effectivity in teams and performances

This is a story about four people named everybody, somebody, anybody and nobody.
There was an inportant job to be done and everybody was sure that somebody would do it.
Anybody could have done it, but nobody did it.
Somebody got angry about that, because it was everybody’s job.

Everybody thought anybody could do it, but nobody realised that everybody wouldn’t do it.
It ended up that everybody blamed somebody, when nobody did, what anybody could have done.

Effectivity in working together/cooperation based on different teamroles leads to success. An effective team is focused on the task to execute in balanced constitution/formation in several roles.

Op weg naar goud...als individu en team!!

Opnieuw hebben de  zomerspelen van Londen 2012 aangetoond dat winnen zowel binnen als buiten de sport sterke overeenkomsten hebben. Wetenschappers kijken daarbij naar vier eigenschappen die essentieel worden geacht om de top te bereiken:
Toewijding, zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen en het kunnen omgaan met nieuwe doelen en uitdagingen.
In meer dan de helft van de gevallen zijn deze karaktertrekken al bij de geboorte aanwezig; winnaars worden zo geboren, mentale kracht is dan een kwestie van genetische aanleg. ( bijv. Ramoni Kromowidjojo, Marleen Veldhuis, Churandy Martina)
Het is onze overtuiging dat menselijke talent dat niet over dergelijke genen beschikt een stuk achterstand kan inlopen door zich sterk op een doel te focussen (bijv. Ankie van Grunsven, Dorian van Rijsselberghe, Maarten van der Weyden).  Dit is ook de kern van goede begeleding en coaching...coachend & dienend leiderschap (servant leadership) .
Formuleer duidelijke en realistische doelen, laat je bij het nastreven zo min mogelijk afleiden, laat je vooral ondersteunen en faciliteren, grijp elke kans om jezelf te verbeteren, blijf positief denken.
Het ouderwetse idee dat begeleiding daarbij louter iets is voor "zwakkeren" is of "kneusjes" heeft in het huidige tijdsbeeld geen enkele basis meer. De  ‘lerende winnaar’ toont de man of  vrouw met de instelling om ten koste van alles te willen slagen en  talent combineert met het vermogen om zich te willen blijven ontwikkelen.
Wie gaat voor goud haalt het meest uit zijn persoonlijk potentieel, zelfs onder druk, bij tegenslagen en in moeilijke situaties.  Ze hebben een duidelijke doelstelling en richten zich alleen op dingen waarop ze invloed kunnen uitoefenen. Zo wordt regelmatig aangetoond dat je je eigen succes kunt creëren.
Katalysator.
Als de spelen van de afgelopen decennia  iets hebben laten zien dan is het zelf zo dat dat de organisatie ervan alleen al de toekomst van een heel land kan beinvloeden. Dit Olympisch effect  is deze dagen ook duidelijk waarneembaar in het Verenigd Koninkrijk. Het is ondanks de economische crisis een land van blakend zelfvertrouwen geworden.
Zo oefent de actuele arbeidsmarkt een geweldige prikkel uit op elk individueel talent dat moet vechten voor positiebehoud  dan wel verovering van een  nieuwe passende functie elders die tot voldoening strekt.
Daarbij zijn winnaars perfectionisten  die zich niet laten afleiden, leren van nederlagen en elke kans aangrijpen om zich te verbeteren, ze vallen en staan wijzer weer op.
Revival.
Het is voor elk talent belangrijk een visie te hebben waar je op middel lange termijn wilt staan. Ambitie op het willen bereiken van een volgende stap zal dan een impuls bewerkstelligen op het organiseren van een individueel stappenplan waarop vol moet worden ingezet. Dit vormt de onvoorwaardelijke lange harde weg naar goud. In praktisch alle processen met sollicitatiecommissies komen deze onderwerpen aan de orde. Echte winnaars zijn perfectionisten die zich niet laten afleiden, leren van nederlagen.
De nadruk ligt van coaching en servant leadership op het goed vervullen van taken met als verlengde  op het behalen van een resultaat. Je best doen om optimaal te presteren. Naast talent is dus geestelijke kracht ontwikkelen van groot belang om topprestaties te leveren. Overwinnen zal het resultaat zin zijn.

WAAROM ORANJE TIJDENS HET EK 2012 FAALDE!!

Nu het doek over EK voetbal 2012  is gevallen zijn er lessen te trekken voor Oranje uit krijgs-  en bedrijfskunde  en door toetsing aan het beeldmateriaal van de overige gespeelde  partijen.

Bij het commentaar zijn wij uitgegaan van het door Oranje zelf voorop gestelde doel t.w. de hoofdprijs. Strategie ontwerpen is en blijft een van de lastigste  taken voor elke manager. De omstandigheden van een dwingende omgeving en presteren onder grote druk zijn vergelijkbaar. De “vijand” afweren en voorblijven, de beschikbare middelen maximaal inzetten, leiderschap en motivatie; deze elementen moeten samenvallen in een uniek plan van aanpak.

Scenarioplanning

Het belang van planning is al lang bekend.’ Bezint eer ge begint’, maakt als oud Nederlands gezegde duidelijk dat het in verschillende omstandigheden om doordachte keuzes moet gaan. Sun Tsu meende dat al vijfentwintighonderd jaar geleden. Oranje had geen plan B , anders had Bert nog wel tot 2016 bij de KNVB gezeten.

Evalueren

Als de emoties nog in het rond vliegen is het een beginnersfout te gaan evalueren. Regel 1 is afstand nemen, hoofd leeg maken, en dan volgt tijd voor reflectie o.m. over de oude fout spelsituaties te onderschatten en aan eigen arrogantie ten onder te kunnen gaan. Oranje heeft dan terecht van zichzelf verloren.

Leiderschap en motivatie

Hoewel er voldoende krediet was bij de oefenduels, viel dat weg in de follow up van het sportieve echec en was er geen basis meer om samen met de spelers te revancheren. Sterke leiders hebben sterke spelers die zich niet boven het team verheffen. Geen team geen kans !

Frustratietolerantie

Via een ‘strafexpeditie’ werd de schuld toch bij anderen gelegd en hoewel de KNVB top zweeg ontkwam men niet meer aan een onacceptabele situatie waarvan niemand eigenaar wilde zijn en de andere kant werd opgekeken. De ontreddering na drie op schlemielige wijze verloren partijen werd een onbeheersbare veenbrand.

Vernieuwen

Op tijd vernieuwen vergt veel moed en oogst weerstand.  Er zijn echter veel voorbeelden van managers en organisaties die te lang vasthielden  aan het vertrouwde dat ‘ervaring’ heet, maar verlies incasseert terwijl men iets heel anders verwacht. ‘Het verdronken kalf’ wordt zelden tijdig opgepakt om te vernieuwen. Oranje kon er niets mee.

Procesmanagement

Steeds moet het gaan om taken die gericht zijn op optimaal managen en beheren van de organisatie- en de ‘voetbal’-bedrijfsprocessen. Zo schoot men ernstig tekort aan aandacht voor details, kwaliteitsgerichtheid en sociabiliteit. Op geen enkele wijze is Oranje erin geslaagd processen gericht op innovatie te effectueren, niet in de ploeg, niet de spelwijze. Niet op de manier waarop je een groot toernooi benadert.

Oplossen van stagnatie

Faciliterende competenties daarbij zijn tijdige probleemanalyses, oordeelsvorming en resultaatgerichtheid. Daarbij is voortdurend  koppeling nodig van visie met succesbepalende voorwaarden. Dit vraagt om verdieping en betrokkenheid van allen.  Zonder deze verbindingen kan men snel de weg kwijt zijn en is niets wat het schijnt. Zo werd heel Nederland en Oranje een ‘loozer’ en een illusie armer.

WK 2014

La Roja schreef opnieuw geschiedenis door de derde grote titel op rij te winnen met discipline, teamgeest en creativiteit. Het is dus mogelijk jarenlang bovengemiddeld te presteren ! Wij wensen Oranje in de opmaat naar het WK in 2014 met bovenstaande beschouwing van harte een beter resultaat.

Ondernemersbelang

Bovenstaande onderwerpen  raken rechtstreeks het management van bedrijven en instellingen in het besef dat zeker 80 %  onvoldoende  is voorbereid op vrije marktwerking. De toename op het aantal surseances en faillissementen moet ons allen wakker houden door de les voor Oranje ook zelf ter harte te willen nemen.

Optimaliseer uw bedrijf in tijden van crisis: waarde creatie

Ondernemers zijn voortdurend gericht op groei en kansen in de markt en minder ingesteld op het operationeel optimaliseren van de organisatie dan wel het ontwikkelen van het menselijk kapitaal. Daarom is het noodzakelijk om structureel naar het bedrijfsmodel te kijken en verbeteringen door te voeren alsook te blijven investeren in talent en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
Diverse aspecten binnen de verscheidene management disciplines behoeven daartoe de aandacht. Investeren in menselijk kapitaal verdient zich vele malen terug op de middel en langere termijn terwijl het laten afvloeien van personeel veelal een korte termijn oplossing is en leidt tot kennis verlies. Organisatie optimalisatie, proces optimalisatie, marktwerking en HRM zijn o.a. bepalende key succesfactoren. Anticiperen op toekomstige ontwikkelingen door continue aandacht voor eerder genoemde managementdisciplines, transparantie van strategie en beleid, het creëren van draagvlak door de gehele organisatie en doorontwikkeling van talent en medewerkers zorgen voor een beter presterende organisatie en derhalve meer waarde. Verbeter stappen moeten nu gezet worden om vervolgens hefboomeffecten op te leveren bij herstel en groei. Verbeteringsinvesteringen gaan voor de baten uit.

9 Reasons Why 50% of Sales Reps are Missing Quota

The most mind boggling statistic in the sales industry has to be that 50% of sales reps are not making quote! 
1.) We are lazy and our hiring decisions are based on gut as opposed to repeatable success
2.) We don’t invest in an effective on boarding process, devleopment & trianing….we let reps sink or swim
3.) Reps don’t know who to call or what to say when they connect
4.) When they do connect they show up and throw up and it is all about them instead of the buyer
5.) Marketing develops content to fill the top of the funnel but neglects the content that would help sales move the process forward
6.) Reps think inbound marketing means “they will call me if they want something”
7.) We have no idea how to ask for referrals or mine our own customer base
8.) Sales management does not know the difference between urgent and important
9.) Quotas are top down and based on something the board hands down after they passed the peace pipe

These are some darn good reasons why so many reps are missing quota, but I also want to hear from you. Why do you think 50% of sales reps are missing quota? Is the stink on management, sales reps, or a bit of both?

Omzetgroei, resultaatsverbetering, waarde creatie?Wie wil het niet!

Horen we het niet dagelijks: “Ons land maakt economisch moeilijke tijden door”!

Recentelijk lezen we weer dat het consumenten vertrouwen nog steeds in een dip, de crisis in Griekenland lijkt voorlopig nog niet opgelost, Italië en Spanje een beroep doen op fondsen en in Amerika hebben ze veel problemen om de staatsschuld onder controle te krijgen.

Ook de “parels” van onze Nederlandse economie t.w. MKB ondernemers, retailers, industriële bedrijven en dienstverlenende organisaties hebben het zwaar. De enige constante factor die we waarnemen is continue verandering en behoefte tot anticipatie en aanpassing.

Hoe zorgen we thans voor een succesvolle organisatie en hoe leveren we een bijdrage aan herstel van economie en werkgelegenheid?

Het begint bij het verkrijgen van inzicht teneinde te bepalen waar je waarde kunt creëren en toevoegen. Zowel als individu, team als organisatie. Ook in termen van verkoop naar klant dient de vraag te zijn hoe meer waarde te creëren, winst te geven teneinde dit terug te krijgen.

Wij adviseren, begeleiden en helpen met het uitvoeren van strategische en operationele commerciële plannen (commerciële organisatie, verkoop, marketing,communicatie) toegespitst op doelstellingen inherent aan de geformuleerde strategie.

Daarbij zetten we instrumentatie en modellen ter ondersteuning in alsook hanteren we verschillende management en bedrijfskundige principes teneinde te komen tot optimale scenario’s die leiden tot het realiseren van de beoogde resultaten.

Instrumentatie/modellen: Canvas Business Model, de Balanced Scorecard, de Deming cirkel.

Kloofanalyse

De kloofanalyse heeft tot doel te bepalen of met de huidige strategie of werkwijze de gestelde doelen gerealiseerd zullen worden. Het verschil tussen doel en realisatie wordt kloof genoemd. Indien blijkt dat er een kloof bestaat tussen de doelstellingen en de raming van het ongewijzigd beleid, kunnen vervolgens alternatieven ontwikkeld worden om de doelstellingen toch te realiseren of de doelstellingen kunnen worden bijgesteld.

Dit geldt zowel voor individu (competentie en talent), team (belbin) als organisatie (strategie & ontwikkeling)!

Bijv. Commerciële strategie: Waar staan we nu……waar willen we staan?

  
1. Klantsegmenten
Wie zijn mijn klanten nu en wat zijn hun behoeften nu? In deze bouwsteen bepaal je voor wie je bestaat als organisatie. Massamarkt, nichemarkt of toch gesegmenteerd doordat je klanten net iets verschillende behoefte en problemen heeft.Echter: wie zijn mijn klanten en wat zijn hun behoeften morgen?
2. Waardeproposities
Welke producten en/of diensten lever ik nu ? Hier bepaal je welke problemen je voor je klanten helpt oplossen of in welke behoefte je ze gaat voorzien.  Bepaal per klantsegment welke bundel je van producten en diensten jij nu levert en wil gaan leveren.Welke waarde kunnen we toevoegen?
3. Kanalen
Met deze bouwsteen bepaal je hoe jouw klanten je producten en/of diensten in hun bezit kunnen krijgen. Fysieke retail organisaties en individuele winkels, shop-in-the-shop of franchise…..en E-commerce? Of virtual mobile commerce? Waarbij het onderscheidt gemaakt wordt tussen feitelijke verkoop/aankoop, levering en nazorg?
4. Klantrelaties
Wat voor een soort relatie heb ik met mijn klanten hebben en wat voor relatie heb ik nodig in toekomst? Wat wordt gedaan aan business- en relationships development rekening houdende en in de wetenschap van sterk toenemende innovatie op het gebied van communicatie?
5. Inkomstenstromen
De waarde van een onderneming wordt veelal afgemeten aan omzet en resultaat. Maar de waarde van de organisatie wordt door meerdere elementen bepaald. Prijs/kwaliteit ratios, service levels, prijsdifferentiatie en elasticiteit/product-marktcombinaties en diversificaties, added value services etc. etc.De klanten zijn  assets van je onderneming, hoe waarde vast nu en in de toekomst en wat wordt daarbij beoogd?
6. Key Resources & Key Partners
Personeelskosten zijn geen kosten maar human capital in de organisatie. Wat zijn de huidge performances en wat wil men berieken in de toekomst?Talent otnwikkeling en trainingen, individuele meerwaarde creatie o.b.v. transparantie en communicatie, top down/bottom up?Binnen welke structuur?  Key recources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn, interne maar ook externe stakeholders.
7. Kernactiviteiten
Wat zijn de belangrijkste kern activiteiten? Volstaan deze voor de toekomst t.b.v. het onderscheidende vermogen? Net als key recources zijn ze nodig om  producten en/of diensten middels waarde te creëren en te bieden.
8. Key partners
Beoogde samenwerking kan succesvol zijn. Echter 11 toptalenten op het voetbal veld verzekerd oranje niet van succes en resultaat. Er is meer voor nodig…vanuit het recente verleden (bijv. WK 2010 missie,team,samenwerking) via de status nu (bijv. EK2012 missie, team,samenwerking) anticiperende naar de toekomst (bijv. WK 2014 missie,team,samenwerking). En hoe effectief is men? Bedrijven gaan om allerlei redenen partnerschappen aan, en partnerschappen zijn veelal de hoekstenen van nieuwe businessmodellen. Bedrijven creëren allianties om hun businessmodellen te optimaliseren, risico’s te beperken en resources te verwerven.
9. Kostenstructuur
Wanneer je inzicht hebt in de structuur van je business model, heb je ook inzicht in de kostenstructuur. Als organisatie kun je over algemeen zeggen dat je kosten gestuurd of waarde gestuurd bent, veel businessmodellen vallen tussen twee uiterste in.

Meer weten voor een praktische uitvoerbaarheid:neem contact op Mario Kruysse

Veranderen en ontwikkelen/change and development

"Change is the only ongoing constant factor" For individual professionals, teams and for organizations. Due to internal and external developments everyone is subject change...and thus to the need to adapt! Changes in markets, relationships, clients, improvement programs, efficiency processes, quality challenges, change in culture, behavior and attitude, social innovation...more than enough "incentives" to keep us challenged! For each individual is change relevant and starts with the person him/herself. Open to change means open to development...leading to growth!

Change management within organization starts with management itself ..whereas involvement of the whole organization is needed. Not only top down but bottom up! Transparency and communication is essential to succeed. Co-workers are the assets of the organization. Consequently, change has a significant impact on people and talents within the organization and the success of change management depends on it.



“Verandering is de enige constante” Voor individu, teams, organisaties. Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren, sociale innovatie … initiatieven genoeg. Wie heeft er niet mee te maken? Verandermanagement is dan ook bij uitstek een thema dat voor iedere professional relevant is. Zowel voor de professional zelf, het team en organisatie.
Verandering begint bij het management zelf waarbij betrokkenheid van de gehele organisatie niet alleen wenselijk maar noodzakelijk is. Niet alleen top down maar bottom up! Transparantie en communicatie is wezenlijk, immers vormen de mensen de assets van je organisatie. Derhalve heeft verandering een wezenlijke impact op uw mensen en talenten binnen uw organisatie en is het succes van verandermanagement daarvan afhankelijk.