Vernieuwing is lastig en staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”
In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar
plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en
managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op beheer van de huidige activiteiten en op het
bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.
Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het
meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al
wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van
innovator.
De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht
op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt
ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen
en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische
doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan
klanten de (strategische) doelstelling.
Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid.
Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?
Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een
evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human
capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success.
De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de
ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor
het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer
maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.
Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald
in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare
deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.
Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best
vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen.
Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector
kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines
betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.
Investeren in technologie /
automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie
gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van
werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.
Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen
niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen
scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de
strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met
draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.
Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht,
bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend
draagvlak, gebrek aan verander expertise
en capaciteit.
Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen
wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn,
wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en
maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen
te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan
beperken.
Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !
