SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

Leiderschapsstijl kan omschreven worden als de manier waarop je je gedraagt als je de prestaties van anderen tracht te beïnvloeden. Leiderschapsstijl is o.a. een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag.

Een volledige manager is flexibel en in staat vier verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken

Stijl 1: Sturen: de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling

Stijl 2: Coachen: de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.

Stijl 3: Steunen: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

Stijl 4: Delegeren: de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers

Deze vier stijlen bestaan uit verschillende combinaties van twee soorten basis-leiderschapsgedrag die een manager kan gebruiken als hij anderen wil beïnvloeden: sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Drie woorden kunnen worden gebruikt om sturend gedrag te definiëren: structureren, controleren en toezicht houden. Andere worden worden gebruikt om ondersteunend gedrag te beschrijven: prijzen, luisteren en vergemakkelijken.

Er is een curve te trekken die door de vier leiderschapsstijlen heen loopt, de zg. 'prestatiecurve'. Daar zie je hoe de de stijl van een manager, door o.a. ontwikkeling van diens competenties, beweegt van S1 (sturen) naar S4 (delegeren), met eerst een toename in ondersteuning (S2) en daarna een afname in sturing (S3), totdat er ook sprake is van een afname van ondersteuning (S4).

Een vijftal voorbeelden om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen.

(1) Medewerkers vertellen wat ze moeten doen

(2) Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen

(3) Medewerkers het laten proberen

(4) Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken

(5) Prijzen van vooruitgang

Wil jij meer weten over competentie ontwikkeling en het praktisch dagelijks toepassen van situationeel leiderschap? Meer dan vrijblijvend contact op voor een afspraak.

Management is an old-fashioned craft where a few fast and practical rules can quickly lead to improvement.

Executives and managers  are swayed by issues of the day!!  They are handling one problem after the other, from one crisis to the next one, firefighting! Just busy with troubleshooting and solving problems. And in the meanwhile,they need to do the utmost to motivate others. If you want to solve these kind of management performance issues, you should go back to the base of functional management.

Many managers improvise quite a bit. One reacts primarily to what happens but not at the method and the system. The risk exists you think the bottlenecks are caused by people, lack of motivation. Here the management gap arrises.

It is wise to adopt a proven approach like Lean. In addition, at fixed times you discuss what can be improved  and how to help each other which helps systematically improve workflows.
Management  is about daily work and about the people who have to do that. Set a small number of clear priorities. Do not get involved in every work- or projectgroup, do not accept any plan that staff members invent.

Compliments and awards are important but the strongest motivating factor is the progression towards a meaningful goal. We want to feel that it matters. Every manager realizes that you're never done, that you have to come up with new ideas, how to help you experience progression. Particularly by cleaning up unclear expectations, poor reconciliation, useless rules and defective equipment.

Discover patterns. You will see that several people experience similar problems at the same points. With this attention, this gives you the opportunity to realize real improvements. Take the time to conduct an interview with your employees.

We like to read and quote management books about leadership, charisma, personality and talent. But Management is an old-fashioned craft where a few fast and practical rules can quickly lead to improvement..

Mario Kruysse, executive & management professional

(Co-source Tiggelaar/Adsom)

.

Functioneren en management en de 4Q's

Werken vanuit de 4Q's. Dit betekent dat we onszelf als volledig mens inzetten in het bedrijf en niet enkel ons IQ, het rationele stuk.We weten dat ons gedrag en ons handelen o.a. gestuurd wordt vanuit ons onderbewuste, vanuit onze overtuigingen, onze emoties en ons referentiekader. We moeten niet alles alleen in het keurslijf van logica stoppen waardoor belangrijke input uit andere deelfacetten (de andere Q’s) verloren gaat.

Het bewust leren inzetten in ons dagelijks werk van deze andere Q's (we stappen daarmee uit het klassieke lineair denken) kan voor de beoogde verandering zorgen, veel effectiever is en sneller gewenst resultaat oplevert. Meer weten hoe de ontwikkeling en inzet vanuit de 4Q's leiden tot effectiever functioneren, management en leiderschap? Neem contact op voor meer informatie en het maken van een afspraak.

Mario Kruysse (i.s.m. Carolien Boom)

KNVB , bestuurders, managers en leiderschap

Al vanaf het moment dat de perikelen rondom Bert van Oostveen zijn ontstaan, leidend tot diens vertrek, had men moeten en kunnen anticiperen. Re-actief handelend en o.b.v. een goede score op het "functie assessment" wordt een beschikbare Hans van Breukelen als technisch directeur in een rol gebracht waarvoor hij niet geschikt is. Niet alleen bij de KNVB een veel voorkomend probleem maar bij veel organisaties worden professionals in posities gebracht die onvoldoende passend zijn en waarin men niet kan excelleren. (Algemeen directeur/eind verantwoordelijke KNVB zijn vereist andere talenten dan Technisch directeur zijn). Zo hebben veel bestuurders, directeuren en managers het onvermogen echt contact te leggen met anderen.

Naast de relevante competenties en vermogens zijn elementen als eenduidigheid van begripsvorming, interpretatie, communicatie en samenwerking, draagvlak, leiderschap en sturing etc. etc. van wezenlijk belang. Natuurlijk niet altijd even makkelijk. In de praktijk zien we dat  een leider en management vaak narcistische trekjes heeft, kritiek niet makkelijk kan verdragen, minder openstaan voor gevoel en te weinig draagvlak weet te creëren.

Een professionele aanpak was het zeker niet en veel problemen hadden voorkomen kunnen worden. En speculerend op goed resultaat van oranje zal deze ervaring weer snel vergeten worden waardoor er grote kans bestaat dat met deze "ervaring" niets wordt gedaan!!

Zorgvuldige processen en inspanningen moeten leiden tot resultaten. Het moet een combinatie zijn van inzet, kennis, ambitie, draagvlak en kunde, vaardigheden en ervaring. Daarbij moet de leider op basis van intrinsieke overtuigingskracht de juiste boodschappen overtuigend kunnen uitdragen. (ethos, pathos, logos). Pas dan wordt effectiviteit bereikt ( E=I*M*A)

Meer weten hoe dergelijke situaties in de praktijk te voorkomen dan wel te verbeteren, hoe competenties daartoe te ontwikkelen en maximale effectiviteit te bewerkstelligen!? Neem vrijblijvend contact op en maak een kennismakingsafspraak.

Innovaties en het eerste kwartaal 2017.

In onze ontmoetingen met ondernemers, directies, managers en professionals viel op dat men regelmatig wakker ligt over toekomstige scenario's...de impact van technologische en disruptieve ontwikkelingen, toekomstige innovaties of wellicht het gebrek er aan in de eigen organisaties. De economie trekt immers aan ....dus wat moet er dan vernieuwd worden is veel gehoorde reactie!?  

Best veel eigenlijk...en juist nu!!! Veel ideeën en plannen blijven op de plank liggen terwijl het aangeboden diensten- en/of productenpakket, processen, etc. aangepast zouden moeten gaan worden in anticipatie op! En wordt er al voer gesproken, dan blijft het vaak beperkt tot een agendapunt op de vergaderlijst. En zeker, soms is men al zover dat er sprake is van realisatie binnen organisaties dat het business model aangepast moet gaan worden..of misschien wel helemaal op de schop moet.
Alleen: in veel gevallen lukt het niet.

Enerzijds omdat bij economische groei er een bepaalde mate van "inertie" ontstaat, anderzijds omdat men denkt dat innovatie plaatsvindt door "erover te blijven denken", het "te wensen of af te kondigen, alsof het een soort magie is wat op te roepen valt. Of met een powerpoint  presentatie waar gesmeten wordt met containerbegrippen vallend binnen de kaders van "innovatie".

Of via geleide "brainstorms" en "deep dives" met collega’s die een training creatief denken hebben

gedaan. Ja, ze zijn ideaal voor mensen die graag ergens doorheen roepen... maar verder

wordt niemand er beter van.

In onze dagelijkse praktijk is dat innovatie de uitkomst is van veel kleine menselijke en praktische handelingen. De  aanpak is dat je je verdiept voor wie je aan het werk gaat. Het formuleren van heldere probleemstellingen, het verzamelen van zoveel mogelijk ideeën en oplossingen. Een interactieve samenwerking waarbij (product) ontwikkelaars met klanten, politici met burgers, creatieve, werkende oplossingen verzinnen voor problemen lukt voornamelijk wanneer mensen zich psychologisch veilig voelen. Dan lukt het ze om creativiteit te tonen. Mentale training is gewenst voor het aanleren van mentale vaardigheden en technieken met als doel initiatieven te tonen en creatief te blijven.

Mentale weerbaarheid.

Tijdens een recent optreden van een bekend sport-psycholoog werd het weer eens duidelijk dat juist omgaan met fouten en druk, met vermoeidheid, met vernederingen door collega’s en bazen,

de sleutel vormt voor de opbouw van weerbaarheid  en dus ook om het verlangen naar effectieve innovatie en verandering te kunnen realiseren.

Bij wisselingen in de prestaties, de ene week super, de andere week niks, ligt de oorzaak meestal bij mentale factoren. Het is daarom belangrijk als professional, als manager, directeur en bestuurder inzicht te hebben in hoe motivatie, spanning, concentratie en zelfvertrouwen invloed hebben op het leveren van prestaties die bij innovaties en veranderingen aan de orde komen.

Deze en andere thema’s komen uitgebreid aan de orde in een conditie-onderzoek van uw organisatie en wordt u geconfronteerd met niet alleen de theorieën maar een mix aan praktische scenario’s met een  flexibele opzet, die niet alleen ruimte maar vooral handvatten geeft voor uw eigen visie en aanpak. Welke risico’s kunnen uitbreken ? Wat zeggen onze cijfers? Hoe is onze interpretatie ? Welke effecten hebben de inslagen op onze bestaansgrond ? Waar liggen toekomstige kansen, hoe verkrijgen we nieuwe inzichten en creëren we kansen op basis van andere perspectieven?

Voor organisaties is het absoluut noodzakelijk de technieken van risicomanagement te kennen en te beheersen om in balans te komen en te leren "door"groeien onder invloed van de onstuimige onbeheersbaarheid van ontwikkeling waar wij "direct noch indirect" invloed op uit kunnen oefenen.
(beïnvloeding en weerstanden).

Door op deze wijze praktisch met elkaar aan de slag te gaan, inzichten te verwerven  op grond waarvan nieuwe perspectieven worden uitgezet ondersteund door praktische scenario's, kan voor uw organisatie een succesvolle en duurzame impact hebben.

In het huidige en aanstaande tijdsperk speelt zelf vormgeven van de toekomst een beslissende rol

In een wereld onderhevig aan veranderingen, versnellingen en disrupties en toenemende druk doen de spelregels veranderen.De intensiteit en frequentie van de verander dynamiek neemt toe en daarmee ook de complexiteit. Andere verwachtingen ontstaan en andere eisen worden gesteld aan individu, team en organisatie.

Omstandigheden (markt, klantbehoeften, concurrenten, partners, werkgevers, werknemers, mogelijkheden) veranderen voortdurend en versneld en de "winnaars" zijn degenen die zich open stellen tot niet alleen het aanpassen aan die veranderende omstandigheden maar vooral door het anticiperen, regie te nemen en te behouden over hoe en in welke richting in te spelen op de veranderingen.

Ongeacht of we het vanuit organisatie perspectief of  het individuele functioneel of carrière perspectief bekijken, het nemen van de eigen regie,  het anticiperen op veranderende en toekomstige omstandigheden,  ingegeven o.a. door externe ontwikkelingen, leidt tot benodigde voorsprong op uw concurrentie!

Organisaties: Kodak was ooit marktleider op het gebied van fotografie.Inmiddels is Kodak niet meer. Oorzaak: hoewel zelf uitvinder van de digitale camera heeft men vastgehouden aan de oude manier van fotograferen (marktleider in verkoop fotorolletjes), aan het traditionele business model en traditionele manier van werken. Men heeft niet of onvoldoende geanticipeerd en ingespeeld op de ontwikkelingen.

Professionals: Daarmee gingen bij Kodak 180.000 banen verloren. En veel werknemers hebben afwachtend gehandeld, geen (mede)verantwoordelijkheid genomen door te anticiperen naar nieuw werk, nieuwe banen in nieuwe sectoren in ontwikkeling. Het kan iedereen overkomen. Jarenlang het werk met veel plezier doen en opeens wil het niet meer. Het werk komt te vervallen, het bevalt niet echt meer, de uitdaging is eraf, de werkgever investeert niet meer in individuele ontwikkeling, het gaat slecht met het bedrijf. Of..u voelt zich niet helemaal meer thuis in uw huidige functie en eigenlijk wilt u wat anders.

Neem de regie en kom in beweging!

De ontwikkelingen en de daarmee gepaard gaande veranderingen moeten ons dwingen bewuster stil te staan bij de eigen verantwoordelijkheid als het gaat om de organisatie-bestaanszekerheid, de eigen werkneembaarheid, de eigen inzetbaarheid. Hoe kunnen we onze core business, onze kernkwaliteiten, onze ervaringen aangevuld met nieuwe kennis, vaardigheden ontwikkelen om onze eigen toekomst, inherent aan de ontwikkelingen van buitenaf, beter te kunnen te regisseren!? Hoe de regie te te voeren van de organisatie in ontwikkeling, hoe je (functionele) ontwikkeling en daarmee je eigen carrière vorm te geven. 

Wil je sturen of wil je gestuurd worden?? 

Anticiperen dus. Werkgevers  en ondernemers zijn minder geïnteresseerd in professionals die uitsluitend de taken behorende bij de functie uitvoeren. Men is vooral geïnteresseerd in professionals die meerwaarde bieden, die o.a. zelf initiatief tonen, in zichzelf investeren in de eigen ontwikkeling, daarmee meer waarde gaan toevoegen aan de organisatie die inspeelt op toekomstige ontwikkelingen en veranderingen.

Als het gaat om “survival of the fittest”, dan gaat het om operationeel, tactisch en strategische wendbaarheid: je bestaansrecht zeker stellen door heroverweging, onszelf opnieuw uitvinden, ons voor te berieden op de a.s. toekomst. Door strategie ontwikkeling en scenario-planning en vervolgens pragmatische uitvoering. 

De spelregels zijn veranderd, voor organisaties en individuen, voor starters, midcareer en senioren, voor ondernemers, managers en teamleden. Zowel in de profit als non-profit sector alsook in de arbeidsmarkt! Zowel nationaal als internationaal. Voldoet u aan de toekomstige eisen van de veranderende spelregels? 

Wij nodigen u uit om te spiegelen, de huidige situatie af te zetten naar een toekomstige gewenste situatie: wij spiegelen visies, delen ervaringen, samen met u en o.b.v. inzichten creëren we nieuwe perspectieven en vetalen dit naar naar een pragmatisch scenario gericht op realisatie van beoogde doelen. Om onderscheidend te zijn, om te overwinnen moeten organisaties en professionals anticiperen door zich voortdurend voorbereiden op de toekomst. Geef uw toekomst vorm, maak een plan voordat u ingepast wordt in het plan van de ander! Wie niet stuurt, wordt gestuurd! 

Lees ook: https://fd.nl/opinie/1184428/in-onzekere-tijd-speelt-zelf-vormgeven-van-de-toekomst-een-beslissende-rol
Geinteresseerd? Neem dan vrijblijvend contact op en maak een kennismakingsafspraak.

Strategie en Organisatie Ontwikkeling : Balanced Scorecard

Een heel praktisch hulpmiddel wat door mij wordt ingezet bij vraagstukken op het gebied
van strategie- en organisatie- ontwikkeling is het organisatiemodel van Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard.

Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven:


* financieel perspectief (lees: winst);
* afnemersperspectief (klanten);
* interne processen (activiteiten);
* leer- en groeiperspectief (continuïteit).

Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. De balanced scorecard wordt door ons met name ingezet als hulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben.




Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de periodieke beoordeling. De term "balanced" komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. Wilt u meer weten over de inzet van den Balanced Scorecard neem dan contact op voor een vrijblijvende afspraak.