Toekomst en werk: Kansen in tijden van disruptie en verandering

In tijden van disruptie leidend tot verandering en onzekerheid is het belangrijk om, daar waar jezelf invloed hebt, te anticiperen op wat er om je heen gebeurt. Anticiperen betekent ondermeer het hebben/ontwikkelen van je eigen loopbaan perspectief, een visie, een bepaalde mate van flexibiliteit en erg belangrijk, het aanpassingsvermogen. Andere en nieuwe competenties zijn immers veelal noodzakelijk. In tijden van verandering liggen er kansen. Door aandacht te besteden aan visieontwikkeling, inzichten verwerven in ambities, competenties en skills, een strategie ontwikkelen voor de komende jaren vertaald naar een concreet scenario en stappenplan. De mate waarin men doelen realiseert en al of niet succesvol is wordt mede bepaald door het doelgericht toewerken naar de gecreëerde mogelijkheden en perspectieven en te converteren naar succes.  

Gedachten delen, ambitie, idee of concept bespreken, denkkader en inspiratie nodig?  Schroom niet en maak vrijblijvende kennismakingsafspraak.

CHANGE

 Are you ready to pull and convert new opportunities?  Ask yourself if you are ready and fit for new changes and challenges? Ask yourself if your organization enables you  to develop? As management, ask yourself, are your co-workers fit and prepared to deal with upcoming changes and challenges in your organization? And ask yourself: are you ready to transform? We will help you change, develop and grow in order to make 2023 an outstanding year!!

Twee sleutelfactoren medebepalend voor succes: leiderschap en teamwork!

Winnen aan betekenis in de veranderende wereld van werken en ondernemen. Dat vraagt om een visie, wendbaarheid, inzicht en kennis. Samen met u uw toekomst vormgeven! Visie, strategische koersbepaling, scenario planning en ondersteuning in de uitvoering van het actieplan gericht op organisatie-, management-, team- en persoonlijke groei & ontwikkeling! Wij helpen uw ambitie realiseren!!!

Succesvolle scale up!

Keyfactor voor succes van een succesvolle scale-up zijn o.a. de mensen die het werk doen, ofwel: de werknemers en het leiderschap van de ondernemer/manager. 

Weet je als leider waar je naar toe wil met je organisatie en heb en behoud je de juiste mensen aan boord om te groeien en veranderen? Er komt meer  bij kijken dan alleen mensen aannemen om te kunnen groeien. Het vraagt meer van een organisatie dan alleen vacatures uitschrijven en de juiste kandidaten selecteren. Je moet de hele organisatie veranderen. 

Fasen van organisatie ontwikkeling, groei en verandering. 

Een scale-up vraagt om het veranderen van je organisatie. Van een informele wijze van “samen werken”, communicatie, processen etc. in de start up fase, naar een meer gestructureerde werk wijze, zowel qua processen alsook de vorm waarin wordt samengewerkt en gecommuniceerd. 

Capaciteit, kennis en kunde 

Om de verandering goed te kunnen doorlopen, ontbreekt soms de ervaring, kennis en kunde alsook de tijd om voldoende aandacht te besteden aan juist de kritische thema’s en gebieden, cruciaal voor een succesvolle scale-up. 

Derhalve wordt vaak door de ondernemer/manager gebruik gemaakt van de extern onafhankelijke deskundige professional. Het gaat daarbij niet zozeer om de functionele expertise (sales, operatie, IT, marketing, administratie, etc.) echter om het leiding geven aan de processen van de organisatieverandering. 

Professionals die al eens door een verandertraject zijn gegaan kennen het klappen van de zweep en die ervaring komt goed van pas. Kennisdeling is daarbij een wezenlijke factor. Managementvaardigheden, tenslotte, zijn nodig om de werknemers goed te begeleiden, te coachen en de juiste richting op te sturen.

Lees ook 70% van de verander initiatieven mislukt  en https://bit.ly/3JEEafF

Organisatie ontwikkeling en loopbaanontwikkeling, arbeidstekort in de markt, je personeel behouden, vergrijzing en vervanging!

Organisaties staan voor de uitdaging zich blijvend aan te moeten passen voor de veranderende maatschappij en (arbeidsmarkt)omstandigheden. Was er tot voor kort sprake van een grote uitstroom a.g.v. externe omstandigheden, thans is een tekort en instroom van personeel een groot probleem. 

Daarenboven wordt, door het tekort, de overstap naar andere (concurrerende) organisaties gestimuleerd en kampen werkgevers met het vraagstuk inzake het behouden van werknemers en talent. 

Ervaring, talent en nieuw bloed is cruciaal voor de ontwikkeling en groei van organisaties. 

Los van arbeidsvoorwaardelijke prikkels die veelal gebruikt worden om te verleiden weet het merendeel van directies en management niet of onvoldoende welk DNA men in huis heeft en wat nodig is voor groei en ontwikkeling. 

In de huidige groei-economie wordt verwacht dat ruim 20% van werknemers een nieuwe baan (elders) zal aanvaarden. Daar de meeste organisaties echter een passieve houding hanteren rondom het behouden van personeel komt men meestal pas in beweging wanneer men geconfronteerd met vertrekkend talent. 

Het verlies van één op vijf medewerkers kan dan ook een verwoestende impact hebben op de prestaties van de onderneming. Immers verliest men niet alleen capaciteit en aan intrinsieke waarde maar het is tevens afbreuk aan indirecte waarde (kennis en kunde, bedrijfsinformatie, netwerk, relaties, etc.).

Aandacht, maatregelen, scenario's, etc. zijn nodig om de continuïteit te behouden, groei en ontwikkeling (identificeren, behouden, zoeken en aannemen van talent) te creëren teneinde continuïteit, innovatie en kansen in de markt te kunnen verzilveren. Het blijven ontwikkelen van huidig en nieuw (toekomstig) personeel is essentieel! Maar ook een overgang naar een nieuwe werkgever kan negatieve gevolgen hebben voor de loopbaanontwikkeling van betrokkene. 

Zowel de werkgever alsook de werknemer hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid. Het faciliteren van ontwikkelingstrajecten waarbij ook de werknemer zelf binnen de context van diens vak, beroep en ontwikkelingen een pro-actieve houding dient aan te nemen leidt tot interessante perspectieven en matches. Ook als het gaat om het aantrekken van nieuw personeel en het behoud van bestaand! 

Het begeleiden op basis van maatwerk dat aansluit bij de ontwikkelings- en leerbehoefte van organisatie en werknemer is waar het verschil gemaakt wordt, als het gaat om de toekomstbestendigheid van zowel organisaties als carrières, zo blijkt uit onze dagelijkse praktijk. 

Graag helpen wij u hierbij: organisatieontwikkeling, loopbaanadvies, planning en ontwikkeling gaan hand in hand. Neem vrijblijvend contact op en maak een afspraak om de mogelijkheden voor u door te nemen.

Kansen in de markt: het draait om kennis, competenties, skills, attitude en gedrag.

Voortgaande technologische ontwikkeling, digitalisering, automatisering, robotisering globalisering, etc. zorgen voor een mismatch tussen vraag en aanbod als het gaat om de markt (lees ondernemers-&leiderschap) alsook arbeid (lees competenties en vaardigheden van werknemers). Markt/consumenten behoeften wijzigen, banen verdwijnen maar er komen er ook nieuwe voor in de plaats. 

Veel organisaties (en werknemers) worden geremd in hun groei door het onvoldoende adaptief vermogen door werkgevers ("strategische" innovatie & leiderschap) en door werknemers (initiatief, verantwoordelijkheid & zelfontplooiing)!

Vier key factoren zijn bepalend. 

Kennis: door te leren (long life learning) geven we, voor een substantieel deel, zelf gestalte aan veranderingen en kunnen invloed uitoefenen op de richting ervan. 

Skills en competenties: de termen skills en competenties worden regelmatig door elkaar gebruikt. Toch zijn het twee verschillende begrippen. Competenties hebben betrekking op het aangeleerde vermogen om een taak adequaat uit te voeren (bijv. autorijden, puntlassen, etc.) Skills zijn ‘ontwikkelde vaardigheden die het leren of het sneller verwerven van kennis en kunde vergemakkelijken’ (bijv. actief leren, kritisch denken, overtuigen, oplossen van ingewikkelde problemen, repareren, etc.). 

Het begrip attitude kun je omschrijven als ‘persoonlijke kenmerken die van invloed zijn op hoe goed iemand een taak uitvoert’ (bijv. doelgericht, flexibel, betrouwbaar, stressbestendig, etc.). 

Gedrag is het geheel van acties en reacties, bewuste en onbewuste handelingen. Gedrag is doen. Niet “weten, begrijpen, kunnen” maar doen! Veranderen is dus een kwestie van doen! 

In onze dagelijkse bureaupraktijk en begeleidingstrajecten blijkt ””ons””zelfbeeld aangaande deze 4 factoren steeds weer af te wijken van de werkelijkheid!! Ongeacht of het nu gaat over ondernemerschap/ werkgeverschap of werknemerschap. 

Onze begeleiding is gericht op: 

- het inzichtelijk maken van de afwijkingen in het zelfbeeld, het potentieel o.b.v. bovenstaande elementen;
- het maken van een plan van aanpak (organisatiebreed-, afdeling- of persoonlijk- ontwikkeltraject);
- het tot uitvoering brengen toewerkend naar nieuwe perspectieven en beoogde doelen; 
- persoonlijke & functionele ontwikkeling om succesvol te worden in het beoogde veranderproces. 

 (Zelf)inzicht via (zelf)management naar (zelf)realisatie! Meer weten? Neem contact op voor een vrijblijvend oriënterend gesprek. 

Bron: o.a. TNO/R.Dekker, Adsom, Sommos 

Lees ook: https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/gezond-leven/roadmaps/work/toekomstbestendige-arbeidsmarkt/

Change management: Small wins can make a big impact

In de huidige na-corona tijdsgeest en op basis van de ervaringen en belevingen in het covid tijdsperk liggen vele kansen. 

Wie kansen wil benutten zal veranderplannen  moeten maken en vervolgens de juiste stappen moeten nemen om (verander) doelen te realiseren. 

Beheersbaarheid en controle over het proces is daarbij key factor. Het gaat daarbij om stapsgewijs handelen en realiseren van small wins. 

Small wins gaat over werken aan grote vragen in kleine stappen. Stapsgewijs handelen en realiseren van small wins maakt het strategisch plan uitvoerbaar en realiseerbaar.

Beheersing en controle over de voortgang van het proces is daarbij key factor!  

Meer weten of vrijblijvend sparren over verander plannen!? Mail mario@sommos.nl of bel 06 130 23 811

_____________________________________________________________________________________

Niets is zeker, behalve verandering! Herorientatie, reorganiseren, nieuwe perspectieven en onzekerheden

In tijden als deze is de toekomst behoorlijk ongewis! Of het nu om de huidige baan-, baanzekerheid gaat, de eventuele volgende loopbaanstap of de organisatie in z’n geheel. Ingegeven door interne of externe omstandigheden, situaties veranderen meer dan ooit tevoren. Periodieke heroriëntatie is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk. Welke kant gaan we op en waar dienen wij ons nu reeds op voor te bereiden? 

Bij heroriëntatie en keuze, gedwongen of niet, veelal neemt men onvoldoende tijd en heeft men onvoldoende inzichten om juiste keuzes te maken voor de volgende fase. Zo wordt bij een reorganisatie veelal meteen als eerste afgeschaald, worden banen geschrapt en mensen ontslagen. Een aanpak die in het verleden weliswaar misschien goed werkte, in de huidige moderne economie kunnen organisaties, veelal ondersteunt door externe professionals, creatiever en innovatiever omgaan met dit vraagstuk. 

Dit geldt ook voor werknemers die zelf mede-verantwoordelijkheid nemen voor de eigen carrière en niet afwachten totdat ontslag plaatsvindt. Heroriëntatie op leven en werk!! Door het spiegelen en sparren van vraagstukken en dilemma’s, door intern en extern onderzoek, evaluaties en planning o.b.v. korte EN lange termijn doelen ontstaan, inherent aan eigen potentieel afgezet tegen aanstaande en toekomstige (markt & maatschappij), ontwikkelingen nieuwe perspectieven! 

En dat is precies wat nodig is! Mocht afschalen noodzakelijk zijn, neem dan de pijn in 1 keer. Maar kijk vooral eerst ook naar de intrinsieke waarde en het talent binnen de organisatie afgezet tegen de nieuwe perspectieven en toekomstige ontwikkeling. Diverse scenario’s worden gemaakt waarbij uiteindelijk doelgericht toegewerkt wordt naar dat ene doel: een toekomst bestendige onderneming dan wel een nieuwe carrière stap door jezelf “opnieuw” uit te vinden en deel uit te maken van diezelfde toekomstbestendige lerende organisatie! 

Meer weten? Schroom niet en neem contact voor een vrijblijvende kennismaking!

Veranderkracht zit veelal in de eigen organisatie!

Volgens deskundigen hebben mensen op zichzelf geen hekel aan verandering. We kunnen er zelfs van genieten, zijn best avontuurlijk en willen verrast worden. Zekerheid en onzekerheid is waar het vaak omdraait.

Het probleem is dat onzekerheid veelal geassocieerd wordt met (potentieel) verlies. De mogelijkheid trekt onze aandacht en baart zorgen. Angst voor verlies heeft bovenmatig veel invloed waardoor transformatietrajecten belemmerd worden. Men hecht liever aan status quo. Bij elke poging om zaken te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de status quo. Je weet nu dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor vernieuwing.

Dit maakt hervormingen door de eigen organisatie lastig. Het draait daarbij primair om emoties op korte termijn. De pijn hier en nu raakt ons meer dan mogelijk winst op termijn. Welke aanpak helpt?

In mijn dagelijkse praktijk is een verandering het best aan te pakken vanuit een externe regie (objectiviteit) in een reeks van kleine stappen, een leerproces. Onderzoek, doelen, plannen betrokkenheid (draagvlak) leiden tot positieve houding en gedragingen.

Als je leert kijken naar veranderingen wordt een afzonderlijk verlies minder belangrijk en ontstaat een situatie waarbij de veranderkracht vooral uit de eigen organisatie en individuen voorkomt.

Mario Kruysse

Veranderbegeleider

Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen

Herkenbaar vanuit onze dagelijkse management-advies & -coaching praktijk: Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen. Hoewel intenties veelal goed en oprecht zijn lukt het velen niet om de beoogde transitie m.n. vanuit het strategisch doel succesvol te verwezenlijken. Visie, geen intenties maar doelen, strategie en operationele uitvoering (organisatie breed, team en/of individueel) op basis scenario-planning, draagvlak en verantwoordelijkheid zorgen voor hogere succesratio m.b.t. de realisatie...op korte EN lange termijn!

https://bit.ly/3bcGSsl (bron: ManagementPro)
https://www.linkedin.com/in/mariokruysse/
https://www.sommos.nl/nl/

Organisatie toekomst bestendigheid: vernieuwen en veranderen

Vernieuwing is lastig en  staat niet hoog in het vaandel van ondernemers en bij managers/directies van “een bepaalde kleur”

In hoogtij dagen waar goede omzetten jaar op jaar plaatsvinden richten veel praktisch ingestelde ondernemers en managers/directies hun aandacht op de dagelijkse bedrijfsvoering met nadruk op  beheer van de huidige activiteiten en op het bieden van een uitstekende service en veel minder op vernieuwing.

Zij herkennen in hun eigen manier van “ondernemen” dan ook het meest de rol van ondernemend manager. De rol van ondernemend innovator wordt al wat minder herkend, en nog minder herkennen de ondernemers de rollen van innovator.

De rol van manager, werken “in de waan van de dag” gericht op het oplossen van problemen, brandjes blussen, personele uitdagingen, etc. wordt ook het vaakst genoemd als het meest typerend voor de eigen manier van managen en ondernemen. Voor zover aanwezig wat betreft de strategische doelstellingen voor het bedrijf, is het bieden van uitstekende service aan klanten de (strategische) doelstelling.

Innoveren is vernieuwen en vernieuwing brengt onzekerheid. Het gaat immers toch goed, een actuele zekerheid !?

 Strategische doelstellingen en toekomstplannen: een evenwichtige balans tussen domeinen als financiën, commercie, operations alsook technologie en human capital is bij strategieontwikkeling en scenarioplanning het uitgangspunt/key factor to success. 

De onderneming toekomstig bestendig maken is waar de ondernemer zich nu mee bezig moet houden. De strategie die de ondernemer voor het bedrijf voor ogen heeft, brengt tot uitdrukking welke keuzes de ondernemer maakt om de onderneming toekomstbestendig te maken.

Daarbij onderscheiden we een langere termijn visie vertaald in strategie met scenario’s, door vertaald naar praktisch uitvoerbare deelplannen die fasegewijs als verandering doorgevoerd worden.

Ondernemers moeten de rol van innovator gaan vervullen die best vaak buiten de eigen “scope” en kaders qua vakkennis en competenties vallen. Niet zozeer qua ideeën als het gaat om het eigen vakgebied/branche en/of sector kennis, maar ook daar waar het om aanverwante werk-domeinen en disciplines betreft alsook het daadwerkelijke verander- implementatieproces als zodanig.

Investeren  in technologie / automatisering/ digitalisering/ robotisering etc. , of in overname, fusie etc. , impliceert niet per definitie gegarandeerd resultaat. Leiderschap, attitude, werkgedrag, competenties, opleiding van werknemers e.d. zijn daarin in grote mate bepalend.

Dit impliceert niet dat de ondernemer dergelijke stappen niet moet maken, echter wel dat er een strategisch weloverwogen keuze en gedegen scenario aan ten grondslag moet liggen o.b.v. verworven inzichten om, indien de strategische beslissing o.b.v. een visie wordt genomen, het verandertraject met draagvlak, goed doorgevoerd en uitgevoerd te krijgen.

                   

Veel voorkomende valkuilen zijn onvoldoende inzicht, bedrijfsblindheid, het (business)model, communicatie, ontbrekend draagvlak,  gebrek aan verander expertise en capaciteit.

Vernieuwing, soms klein, soms ingrijpender, is niet alleen wenselijk maar noodzakelijk om de organisatie toekomst bestendig te doen zijn, wendbaar te maken in een toenemende disruptieve en snelle veranderende markt en maatschappij! Want dat tijden gaan veranderen is zeker. En door voorbereidingen te treffen en te innoveren kunnen we kansen optimaliseren en risico’s gaan beperken.

Meer weten? Neem contact op en maak een kennismakingsafspraak voor oriëntatie en spiegeling !

Ambities: Koersbepaling en koersontwikkeling

Organisaties en professionals met verantwoorde ambitie zetten nu de lijnen uit voor hun positie voor over 3 tot 5 jaar. Want zonder goed overdachte strategie is de toekomst ongewis en nauwelijks beheersbaar.

Als objectiverende factor wordt ondersteuning gegeven aan het management van organisaties (bedrijven, instellingen, overheden) bij Strategieontwikkeling en Scenarioplanning, het pragmatische plan van aanpak. Het kiezen en vormgeven van verantwoorde strategieën gebeurt via "conditie"onderzoek, het in beeld brengen van sterkte en zwakten van organisaties in combinatie met externe gegevens omtrent veranderingen, kansen en bedreigingen, markt en maatschappij.

Als insider die als objectiverende factor van buiten naar binnen kijkt en daarmee een bijdrage levert aan het wegnemen van belemmeringen en het vergroten van kansen op succes. Want "analyseren op afstand" ontdaan van emotionele betrokkenheid en de gevaren van een tunnel blik brengt meerwaarde.




De menselijke capaciteit wordt, door de veranderlijkheid, ook als het gaat om de uitvoering, een steeds meer een belangrijkere factor in strategie ontwikkeling, scenario planning.
Organisaties waarin kracht, kennis en flexibiliteit nodig zijn om posities te behouden en/of te veroveren zullen zich beroepen op de intrinsieke kwaliteiten van hun mensen. Zonder het oordeelsvermogen, de veranderingsbereidheid en de betrokkenheid van die personen zal de strategie voor morgen niet bestaan.

Eigenaarschap van het vraagstuk en medeverantwoordelijkheid nemen voor het resultaat vormen samen met aandacht, ambitie en synergie de kernwaarden.

Meer weten? Neem voor meer informatie contact op voor een informatief vrijblijvend advies gesprek.

Remmende krachten bij verander- verbeterprogramma's

Hoewel  methoden, modellen, instrumentaties, opleidingen, etc. voor het doorvoeren van succesvolle veranderingen in organisaties sinds de jaren 90 sterk zijn ontwikkeld en verbeterd, blijken overeenkomstige resultaten van verander- en verbeterprogramma's binnen organisaties vaak toch teleurstellend te zijn, zo blijkt uit onderzoek.

Enkele oorzaken die we kunnen duiden:
- ontbreken van visie, doelstellingen en strategie;
- gemis aan (management)vaardigheden om het anticiperen, plannen en organiseren van het werk te leiden;
- achterstanden, gebrek aan aandacht (o.a.) voor het bepalen van  de omvang van werk en het organiseren ervan;
- prioriteitstelling, reactief handelen en brandbestrijding;
- "bereidwillige'managementblindheid (managers vinden het vaak moeilijk eerlijk tegen zichzelf te zijn/kwetsbaar op te durven stellen);
- gelaten acceptatie (deels ingegeven vanuit een stukje machteloosheid) ingegeven door de traditionele wijze van veranderingen initiëren en managen o.b.v. de (traditionele) topdown- en systeem- mechanismen;
- (verkeerd) zelfbeeld inzake communicatie (interne- en externe) en samenwerking.

Het "zakelijke landschap" verandert, sneller dan ooit. En derhalve worden in toenemende mate "nieuwe" (management) vaardigheden en expertises vereist.  Niet alleen  met betrekking tot het kunnen  aanpassen, maar vooral ook gericht op het treffen van voorbereidingen, scenario ontwikkeling, regie en organiseren anticiperend op toekomstige veranderende omstandigheden.

“Terwijl Sun Tsu al 2400 jaar geleden belangrijke militaire management-doctrines wist te formuleren, duurde  het meer dan 2000 jaar voordat Fayol een wetenschappelijke verhandeling publiceerde ( Prevoir, Organiser, Commander et Controller) waarbij de onderliggende inzichten thans  aan de basis staan van het hedendaagse strategisch denken en handelen”.

Fasen van ontwikkeling vereisen aangepast leiderschap per fase.....

Vaak wens ik ondernemers, directeuren en leidinggevenden wat meer praktische kennis van de toegepaste psychologie toe. Onderzoek en de praktijk laat zien dat men doorgaans te optimistisch is in eigen denken over de toekomst en in de eigen vaardigheden. Zo onderschatten ze verder de risico’s en overschatten ze ook de invloed van hun wilskracht.

Leidinggevenden denken veelal dat, wanneer zij hun leiderschapsstijl aanpassen, het uitspreken van de voornemens voldoende is. In de praktijk echter mislukt het veranderen van de leiderschapsstijl vrijwel altijd. Dat geldt ook voor de andere mythe, namelijk, het veranderen van het gedrag van medewerkers door het maken van afspraken met gebruik van cijfers en redeneringen.

Ook op de werkvloer is dringend meer behoefte aan meer praktische psychologische  kennis omdat er in de huidige tijd  meer wordt overgelaten aan zelfsturing van de medewerkers. Zonder praktische begeleiding en bagage op het gebied van bijv. communicatie , "samenwerking" en procesmanagement leidt dit in veel organisaties vooral tot zelfontregeling, onvrede en chaos.

Hoogopgeleide bestuurders vormen vaak een aparte categorie. Zij vinden begeleiding voor zichzelf niet zo nodig. Hun imago en veelal narcistische houding evenwel is over het algemeen discutabel waarbij hun jaarinkomen getuigt van goede smaak, korte termijn beleid/resultaat  maar wegkijken bij grote problemen en effecten op LT.  Wel is er interesse in kennisoverdracht van nieuwe bestuurssystemen  en implementatie van nieuwe processen maar intussen verdampen er links en rechts miljoenen euro’s door gebrek aan cohesie.

Kortom, leidinggevenden en beslis-bevoegden zijn gediend met ondersteuning, coaching en focus op conflictsituaties, teambuilding en begeleiding in scenario-planning en risico-management. Velen appreciëren,  toezichthouders incluis,  investering in tijd voor talentontwikkeling, motiverende vaardigheden en het ontwikkelen van empathie en compassie.Te veel is echter nog voor de bühne !!!!!

De huidige ontwikkelingen, wetende dat tijden gaan veranderen, ingegeven door omstandigheden die deels buiten de eigen invloedssfeer liggen,  vragen om leiders die openstaan voor persoonlijke en kwetsbare gesprekken opdat men, daar, waar wel invloed van toepassing is, er praktisch gehandeld wordt. En dit betekent dat men mogelijk hier en daar de persoonlijke schaamte voorbij moet. Uit onze dagelijkse praktijk blijkt dat leidinggevenden die openstaan voor reflectie en ondersteuning hun organisatie beter laten presteren en de mensen niet alleen effectiever maar vooral ook met meer plezier het werk uitvoeren.

Geïnteresseerd om eens vrijblijvend over deze thematiek van gedachten te wisselen? Neem contact voor een afspraak.

Mario Kruysse

"" ...echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen...""

Keuzes maken blijft lastig! We doen het iedere dag, keer op keer, bewust en onbewust, rationeel en emotioneel. Belangrijk daarbij is het doel wat nagestreefd wordt! Zeker als het gaat om vraagstukken die impact hebben. Werken neemt een belangrijke plaats in. Kennis inzetten en opdoen, vaardigheden doorontwikkelen, (h)erkenbaarheid, sociale contacten, plezier, doelen bereiken, etc. En hoe vaak horen we het niet: "" echt waar, na de vakantie ga ik het anders doen""" ......? En hoe weinig komt ervan terecht, eenmaal weer actief in de waan van de dag en met alle beslommeringen van dien! Niet veranderen is ook een keus!

Reflectie en inspiratiekader: maak jij een keus om niet te "veranderen" !? Welke kansen laten we liggen als ambities bijgesteld worden, een nieuwe koers wenselijk is? Ingegeven door intrinsieke motivatie of door externe omstandigheden (deels buiten de eigen invloedssfeer), er zijn keuzes. 

Onzekerheden uitsluiten!? Kansen maximaliseren, risico's beperken!? Door inzicht (o.b.v. onderzoek en analyse, stippen op de horizon) via management (koers, sturing & uitvoering) naar realisatie (bijsturing en verwezenlijk) van doelen o.b.v. reflectie en scenario planning, een pragmatische aanpak die helpen ambities waarmaken!!

Herkenbaar? Neem dan contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek!