Remmende krachten bij verander- verbeterprogramma's

Hoewel  methoden, modellen, instrumentaties, opleidingen, etc. voor het doorvoeren van succesvolle veranderingen in organisaties sinds de jaren 90 sterk zijn ontwikkeld en verbeterd, blijken overeenkomstige resultaten van verander- en verbeterprogramma's binnen organisaties vaak toch teleurstellend te zijn, zo blijkt uit onderzoek.

Enkele oorzaken die we kunnen duiden:
- ontbreken van visie, doelstellingen en strategie;
- gemis aan (management)vaardigheden om het anticiperen, plannen en organiseren van het werk te leiden;
- achterstanden, gebrek aan aandacht (o.a.) voor het bepalen van  de omvang van werk en het organiseren ervan;
- prioriteitstelling, reactief handelen en brandbestrijding;
- "bereidwillige'managementblindheid (managers vinden het vaak moeilijk eerlijk tegen zichzelf te zijn/kwetsbaar op te durven stellen);
- gelaten acceptatie (deels ingegeven vanuit een stukje machteloosheid) ingegeven door de traditionele wijze van veranderingen initiëren en managen o.b.v. de (traditionele) topdown- en systeem- mechanismen;
- (verkeerd) zelfbeeld inzake communicatie (interne- en externe) en samenwerking.

Het "zakelijke landschap" verandert, sneller dan ooit. En derhalve worden in toenemende mate "nieuwe" (management) vaardigheden en expertises vereist.  Niet alleen  met betrekking tot het kunnen  aanpassen, maar vooral ook gericht op het treffen van voorbereidingen, scenario ontwikkeling, regie en organiseren anticiperend op toekomstige veranderende omstandigheden.

“Terwijl Sun Tsu al 2400 jaar geleden belangrijke militaire management-doctrines wist te formuleren, duurde  het meer dan 2000 jaar voordat Fayol een wetenschappelijke verhandeling publiceerde ( Prevoir, Organiser, Commander et Controller) waarbij de onderliggende inzichten thans  aan de basis staan van het hedendaagse strategisch denken en handelen”.

Fasen van ontwikkeling vereisen aangepast leiderschap per fase.....

Vaak wens ik ondernemers, directeuren en leidinggevenden wat meer praktische kennis van de toegepaste psychologie toe. Onderzoek en de praktijk laat zien dat men doorgaans te optimistisch is in eigen denken over de toekomst en in de eigen vaardigheden. Zo onderschatten ze verder de risico’s en overschatten ze ook de invloed van hun wilskracht.

Leidinggevenden denken veelal dat, wanneer zij hun leiderschapsstijl aanpassen, het uitspreken van de voornemens voldoende is. In de praktijk echter mislukt het veranderen van de leiderschapsstijl vrijwel altijd. Dat geldt ook voor de andere mythe, namelijk, het veranderen van het gedrag van medewerkers door het maken van afspraken met gebruik van cijfers en redeneringen.

Ook op de werkvloer is dringend meer behoefte aan meer praktische psychologische  kennis omdat er in de huidige tijd  meer wordt overgelaten aan zelfsturing van de medewerkers. Zonder praktische begeleiding en bagage op het gebied van bijv. communicatie , "samenwerking" en procesmanagement leidt dit in veel organisaties vooral tot zelfontregeling, onvrede en chaos.

Hoogopgeleide bestuurders vormen vaak een aparte categorie. Zij vinden begeleiding voor zichzelf niet zo nodig. Hun imago en veelal narcistische houding evenwel is over het algemeen discutabel waarbij hun jaarinkomen getuigt van goede smaak, korte termijn beleid/resultaat  maar wegkijken bij grote problemen en effecten op LT.  Wel is er interesse in kennisoverdracht van nieuwe bestuurssystemen  en implementatie van nieuwe processen maar intussen verdampen er links en rechts miljoenen euro’s door gebrek aan cohesie.

Kortom, leidinggevenden en beslis-bevoegden zijn gediend met ondersteuning, coaching en focus op conflictsituaties, teambuilding en begeleiding in scenario-planning en risico-management. Velen appreciëren,  toezichthouders incluis,  investering in tijd voor talentontwikkeling, motiverende vaardigheden en het ontwikkelen van empathie en compassie.Te veel is echter nog voor de bühne !!!!!

De huidige ontwikkelingen, wetende dat tijden gaan veranderen, ingegeven door omstandigheden die deels buiten de eigen invloedssfeer liggen,  vragen om leiders die openstaan voor persoonlijke en kwetsbare gesprekken opdat men, daar, waar wel invloed van toepassing is, er praktisch gehandeld wordt. En dit betekent dat men mogelijk hier en daar de persoonlijke schaamte voorbij moet. Uit onze dagelijkse praktijk blijkt dat leidinggevenden die openstaan voor reflectie en ondersteuning hun organisatie beter laten presteren en de mensen niet alleen effectiever maar vooral ook met meer plezier het werk uitvoeren.

Geïnteresseerd om eens vrijblijvend over deze thematiek van gedachten te wisselen? Neem contact voor een afspraak.

Mario Kruysse